Gérer au quotidien

20 août 2018

Une stratégie réussie touche le cœur

Peter Rosseel

Managing Director de Management Consulting & Research, spin-off de la KU Leuven

Il y a quelques semaines, la Belgique a perdu face à la France en demi-finale de la Coupe du monde. Il y a une foule de leçons que l’on peut tirer du monde du football (belge) et appliquer à une organisation et qui sont essentielles à la réussite.

C’était une opportunité en or de rejoindre la finale pour la Belgique, qui n’avait encore jamais atteint l’avant-dernier carré de cette compétition. Et selon Peter Rosseel, Managing Director de Management Consulting and Research, elle n’y parviendra jamais.

Avant de commencer à froncer les sourcils, il vous explique pourquoi : « c’est la faute de la culture ». Découvrez-en plus dans cet article.

Leçon no 1 : La réussite commence par une confiance aveugle en l'équipe dirigeante
"Les joueurs étaient tous concentrés sur les matchs et non sur la politique de groupe et la réussite personnelle"

Pour la première fois dans l’histoire de la Belgique, rien n’a fuité dans la presse de la part du camp belge. Les joueurs étaient tous concentrés sur les matchs et non sur la politique de groupe et la réussite personnelle. Pour atteindre cette mentalité, une confiance aveugle en l’équipe dirigeante (le coach et son staff) est nécessaire mais ne suffit pas. L’équipe dirigeante doit également avoir suffisamment confiance en l’ensemble de l’organisation (dont les joueurs) et ainsi gagner leur confiance en retour. Et c’est précisément ce que le coach Martinez et son staff ont fait en appliquant une stratégie claire et en faisant preuve de patience dans sa mise en œuvre (= plan de mise en œuvre stratégique).

Dans le plan de mise en œuvre stratégique, il n’y avait pas de place pour l’individualisme et la complaisance. C’est ce qui explique la raison pour laquelle le coach Martinez a laissé l’enfant terrible Radja Nainggolan (ancien joueur de l’AS Roma) au pays. Par contre, l’environnement de confiance et familier créé a notamment permis d'évoluer de la stratégie à sa mise en œuvre.

Leçon no 2 : La stratégie est nécessaire mais ne suffit pas

Si la stratégie est la théorie, l’exécution en est la pratique. L’élaboration et la communication de la stratégie n’ont rien d’aisé. Il s’agit d’informer et d’ancrer la stratégie « dans la tête ». Cette approche est nécessaire mais ne donne pas toujours lieu à un engagement. L’engagement a trait au côté relationnel d'une organisation et va de pair avec la sensibilisation.

L’équipe dirigeante croit-elle en la stratégie ? La stratégie touche-t-elle le cœur ?

Seuls un engagement et une sensibilisation bien gérés conduisent à une véritable responsabilisation.

Lors de l’élaboration de la stratégie :
  • les membres de l’équipe dirigeante devraient d’abord porter leur casquette professionnelle (culture d’entreprise) et ensuite leur casquette fonctionnelle.
  • le volet information devrait occuper environ 30 % de leur temps et le volet engagement et sensibilisation environ 70 %.
  • un bon équilibre entre le rationnel (la stratégie) et le relationnel (l’exécution de la stratégie) est essentiel. 
Leçon no 3 : La culture, personne n’y échappe
"La réussite d'une stratégie et son exécution dépendent de la mesure dans laquelle la culture est bien comprise"

À moins que nous ne changions notre comportement de Belges, il est très peu probable que nous atteignions un jour la finale. Et on l’explique par notre culture. La culture est la somme des comportements de tous les membres d'une organisation. Les comportements et l’attitude reposent sur des cadres mentaux. Les cadres mentaux se basent sur des convictions, valeurs, expériences et émotions .


La réussite d'une stratégie et son exécution dépendent de la mesure dans laquelle la culture est bien comprise. Ce processus est tellement complexe qu'on parle dès lors de transformation et non de changement. Le changement a trait à une stratégie et une structure meilleures, à des systèmes et processus meilleurs. La transformation de la culture a trait au côté rationnel d'une organisation.

Pour permettre la transformation de la culture, les personnes doivent croire que cette transformation est une absolue nécessité (cadre mental). La mesure dans laquelle les personnes en sont convaincues varie selon leurs intérêts et leur fonction. En tant que manager, il est donc essentiel d’adapter au maximum ce message au public cible et de le soutenir lorsque possible. Des méthodes didactiques bien utilisées contrebalancent les côtés relationnel et rationnel de la transformation.

Comment se fait-il que la culture empêche la Belgique de remporter une édition future de l’Euro ou de la Coupe du monde ? Et comment dire que seul un changement du comportement des Belges nous permettra de l’emporter ?

La réponse est simple : notre équipe de football nationale fait partie de la culture belge. Et nous, les Belges, excellons dans les compromis. L’intention de notre modèle est bonne : équité, respect mutuel et égalité. Mais dans la pratique, il est souvent question de fuite face à des problèmes et donc d’un manque de courage (politique). C’est précisément ce manque de persévérance, de ténacité et d'obstination qui aura joué des tours aux Diables Rouges en demi-finale. Avons-nous joué un jeu trop propre ? 

Leçon no 4 : Confiance en l’organisation dans son ensemble

Les dieux du ballon rond ne sont pas toujours au mieux de leur forme. Et cette Coupe du monde l’aura certainement prouvé, avec l’Argentin Lionel Messi (Barcelone) et le prodige brésilien du football Neymar (Paris Saint-Germain - PSG). Une équipe ne devrait donc jamais se composer exclusivement de dieux, car les autres joueurs de l’équipe, les dieux secondaires, sont essentiels à leur bon fonctionnement. Le Diable Rouge Thomas Meunier (PSG) - un dieu secondaire - a joué un rôle clé pour l’équipe belge pendant la Coupe du monde.


Il est important que suffisamment de dieux secondaires soient appréciés pour le rôle qu'ils jouent et que suffisamment de ces éléments à potentiel élevé soient présents dans le réservoir de talents. Tous les autres employés méritent également d’avoir l’attention, le soutien et le respect de la direction. S'ils ne sont pas des talents essentiels, ils sont nécessaires à la mise en œuvre fructueuse de la stratégie d’une organisation. Ce ne sont pas seulement les joueurs sur le terrain qui gagnent la compétition. Ce sont aussi leurs collègues sur le banc, les membres du staff qui sont à la maison, les joueurs de matchs ordinaires, les supporters : autant de compatriotes.

Conclusion
"La transformation culturelle n’est pas la conséquence mais une condition essentielle à la réussite d'une stratégie"

On retrouve au cœur de l’organisation le triangle d’or : vision, leadership et culture. Le leadership est au cœur du triangle, car l’équipe dirigeante définit la stratégie et le plan stratégique et engage l’organisation. La deuxième responsabilité, et tout aussi importante, de l’équipe dirigeante est la définition de la culture actuelle en ligne avec l’avenir souhaitable.

Il est important d’admettre que la transformation culturelle n’est pas la conséquence mais une condition essentielle à la réussite d'une stratégie. C’est la raison pour laquelle l’accent du leadership et les interventions des cadres supérieurs en vue d’orienter la transformation culturelle sont tout aussi importants que la gestion du changement nécessaire à l’exécution de la stratégie. 

Découvrez l'article complet sur https://lnkd.in/dvBHjvS. (seulement disponible en anglais)

Peter Rosseel est Managing Director de Management Consulting & Research, une spin-off de la KU Leuven et professeur invité à la KU Leuven en Belgique. Il donne des conférences sur la transformation numérique, l’entrepreneuriat académique, le développement de stratégies, la gestion de la diversité, le leadership, le développement d’équipe, la croissance interculturelle, la gestion du changement et la gestion des performances. Dans son rôle de professeur invité à la KU Leuven, il fait de la recherche et développe des projets d’enseignement pour la Commission européenne et les pouvoirs publics flamands, ce qui a donné lieu à différentes publications.