Grandir

23 avril 2018

Partenaires stratégiques: l'union entre petit et grand fait-elle la force ?

Daniel Spindler

Professeur Solvay Brussels School of Economics and Management

Raphaël Abou

CEO Allyum

Des start-up aux grandes multinationales en passant par les PME, les partenariats ont plus que jamais la cote. Tous ne parviennent cependant pas à matérialiser leurs promesses. Comment assurer leur succès ?

En bref
  • Malgré la différence de taille, il est important que la relation soit équilibrée dès le départ.


  • Le processus de négociation peut amener les futurs partenaires à trop vite se concentrer sur les aspects financiers et juridiques.


  • Pour assurer le succès du partenariat, il faut remettre la stratégie au centre des discussions préliminaires.


Si certaines start-up choisissent la voie de la " disruption " et de l'innovation pour conquérir un marché détenu par de plus grands acteurs, start-up et plus grandes entreprises ne sont pas nécessairement ennemies. Beaucoup misent au contraire sur une alliance stratégique mutuellement bénéfique.

Identifier les bonnes raisons

Pour commencer, les futurs partenaires doivent avoir de bonnes raisons de s'allier. « Pour une grande entreprise, la première motivation du partenariat avec une start-up est l'avantage compétitif que celle-ci pourrait lui apporter », explique Daniel Spindler, consultant et professeur à la Solvay Brussels School of Economics & Management. Cet avantage peut prendre de multiples formes :

  • Une innovation technologique créée par la start-up. « Parfois, il s'agit d'une stratégie d'options », précise notre interlocuteur. « La grande entreprise " achète " plusieurs technologies en attendant de voir laquelle émergera. » Un exemple : l'Allemand Rocket Internet, qui, au départ, avait investi à la fois dans Deliveroo, Foodora et Take Eat Easy, pour finir par favoriser le premier.
  • L'entrée dans un univers que la grande entreprise ne maîtrise pas. « Par exemple, une entreprise traditionnelle qui s'allie avec un fully digital player », explique notre expert. « Plusieurs constructeurs automobiles ont ainsi noué des partenariats avec des entreprises de covoiturage. »
  • Une position intéressante dans une niche de marché ou une zone géographique particulière.

« Parfois aussi, le partenariat a pour but d'importer l'esprit entrepreneurial et la mentalité de la start-up », relève Daniel Spindler. « Souvent, il s'agit d'un objectif qui vient s'ajouter aux autres, mais qui peut être très puissant."

Seul ou à deux ?

Du côté de la start-up, les motivations sont très différentes. « Il s'agit d'un arbitrage entre deux facteurs », détaille Daniel Spindler.

« Primo, la start-up doit choisir entre coopération et compétition : vaut-il mieux faire cause commune avec un partenaire ou affronter seule la concurrence de tous les autres acteurs du marché ? Les start-up les plus disruptives font souvent le deuxième choix, parce qu'il est la conséquence logique de leur modèle disruptif. » On imagine mal Uber, par exemple, s'associer avec des entreprises de taxi.

« Le deuxième élément de décision est du type " make or buy " : est-ce que je fais tout tout seul de A à Z, ou est-ce que je trouve quelqu'un qui m'apporte le savoir-faire, les capacités de production ou le réseau qui me manquent ? »

C'est souvent le cas dans le secteur pharmaceutique, où les jeunes pousses qui explorent le champ des thérapies géniques s'adossent à un grand groupe pharma. « Les groupes pharmaceutiques ont d'ailleurs bien souvent une équipe dédiée aux acquisitions », remarque Raphaël Abou, fondateur et CEO de Allyum, qui conseille et accompagne les start-up et les grandes entreprises dans ces partenariats. « Et en effet, la start-up bloque souvent sur des problèmes que l'argent seul ne résoudra pas : il lui manque la capacité de commercialisation pour son produit ou son service, ou bien elle n'a pas les capacités de production nécessaires. Dans ce cas-là, s'adosser à une grande entreprise peut avoir du sens. »

Mais pour que le projet d'alliance porte ses fruits, il faut trouver un certain équilibre entre les deux entreprises. « Sinon, vous entrez tout de suite dans un rapport de force », note Raphaël Abou. « Si la start-up est désespérée, ou si l'entreprise voit son business model remis en question par l'évolution technologique, la négociation sera déséquilibrée. Il faut que chacun y trouve son compte. »

Ces détails qui rassurent
Ce qu’il faut, c’est d’abord parler de stratégie. Impliquer les équipes opérationnelles des deux côtés pour discuter de l’après. Les questions transactionnelles doivent venir après

Pour nos experts, le fait que le partenariat fasse sens du point de vue stratégique passe hélas trop souvent au second plan. « D'expérience, je peux vous dire que 90 % des discussions portent sur des éléments du passé - les résultats de la start-up - ou sur les aspects purement transactionnels », explique Raphaël Abou. « Il y a des discussions très intenses, très prenantes, sur des questions de due diligence, de valorisation, de conditions de paiement. Souvent, cela vient du fait que les dirigeants de chaque côté n'osent pas travailler à livre ouvert, parce qu'ils ne sont pas sûrs que le deal va avoir lieu. Du coup, ils se rassurent avec les aspects purement transactionnels.

Résultat : après la conclusion du contrat, le soufflé retombe. Et quand les deux partenaires se réveillent, l'immobilité a créé de la méfiance et les discussions tournent au rapport de force. Ce qu'il faut, c'est d'abord parler de stratégie. Impliquer les équipes opérationnelles des deux côtés pour discuter de l'après. Les questions transactionnelles doivent venir après. »

La stratégie avant le processus

Difficile, cependant, de discuter quand chacun a son propre agenda. Pour Daniel Spindler, la solution consiste à discuter d'un futur commun plutôt que d'essayer de combiner les deux présents. « Je propose souvent aux deux parties de s'asseoir autour de la table et de discuter d'une série de questions, dirigées en priorité vers la stratégie post-alliance. L'idée est de créer un canevas qui fasse que chacun réfléchisse à la meilleure manière de tirer parti de leurs atouts respectifs pour construire une stratégie cohérente. Il faut aider les deux parties à se projeter dans l'avenir avant de passer aux discussions juridiques et financières. » Un avis partagé par Raphaël Abou, qui insiste aussi sur la nécessité pour la grande entreprise de désigner un " référent " vers lequel les dirigeants de la start-up pourront se tourner.

Les quatre étapes vers le succès

1) Faites vos devoirs

Ni la start-up ni la grande entreprise ne doivent se précipiter dans les négociations avant d'avoir les idées claires sur leurs objectifs et leurs contraintes.

2) Identifiez les bons interlocuteurs

Chacun doit savoir à qui parler, et le référent doit être suffisamment disponible et influent dans sa structure.

3) Parlez d'abord stratégie

Le partenariat vous engage pour le futur : centrez les discussions sur la manière dont l'avenir commun peut prendre forme et la contribution de chacun dans cette stratégie.

4) Négociez en gardant l'avenir en tête

Ne laissez pas le passé (les valorisations) et le présent (les conditions et les garanties) vous faire perdre l'avenir de vue.


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