Grandir

2 mars 2017

Private equity : mode d’emploi

Les entreprises sont toujours plus nombreuses à recourir au capital-investissement pour financer leur croissance. Il ne s’agit pas d’un choix anodin. En tant qu'actionnaires actifs, les bailleurs de ces fonds exercent souvent une influence significative. Certaines opérations contribuent à la réalisation de très beaux succès, d'autres échouent. Ce constat a incité GUBERNA, l'Institut des Administrateurs, à mener une réflexion sur les raisons sous-jacentes du succès ou de l'échec. Entretien avec Olivier Van der Brempt, Doctoral Associate chez GUBERNA, et Luc Van de Steen, Head of Corporate Investments chez ING.

"Pour certaines entreprises, les apports en capital-investissement contribuent à la croissance et à l'innovation. Alors que d'autres manquent totalement leur objectif."

"Pour certaines entreprises, les apports en capital-investissement (private equity) contribuent à de meilleures performances économiques, à la croissance et à l'innovation. Alors que d'autres manquent totalement leur objectif et aboutissent à des valorisations plus faibles ou à des conflits", relève Olivier Van der Brempt. GUBERNA a lancé son étude en 2012 en effectuant d'abord une recherche documentaire avant de mener 34 entretiens, aussi bien avec des experts qu'avec des fournisseurs de capital-investissement et des entreprises ayant attiré du capital de ce type. Les résultats de cette étude ont été compilés fin 2015 dans un livret pratique destiné aux entreprises qui envisagent ce mode de financement. ING Belgique, elle-même très active dans le domaine du private equity via son département Corporate Investments, a soutenu ce projet.

"En éditant ce livret, nous voulons faire prendre conscience aux entreprises de l'impact et des défis qui accompagnent le choix du capital-investissement. Nous souhaitons également expliquer comment la gouvernance d'entreprise peut contribuer à développer une relation de travail constructive entre les pourvoyeurs de capital-investissement et les entrepreneurs", explique Olivier Van der Brempt. Beaucoup dépend aussi de la situation concrète. Les raisons d'attirer du capital externe peuvent varier d'une entreprise à l'autre : il peut s'agir de financer la croissance, la sortie partielle ou totale des actionnaires familiaux, ou la poursuite de la professionnalisation où l'apport d'un savoir-faire extérieur peut représenter un atout.

GUBERNA, l'Institut des Administrateurs

GUBERNA, l'Institut des Administrateurs, a pour objectif de promouvoir la bonne gouvernance dans toutes ses dimensions et pour tous types d'entreprises. Il le fait aussi bien par des campagnes de sensibilisation que par l'information ou la formation. Pour atteindre cet objectif, GUBERNA et ses membres (administrateurs, CEO et top managers) forment une plate-forme dynamique pour l'échange d'expériences et la transmission des connaissances relatives à la gouvernance. Pour de plus amples informations, surfez sur www.guberna.be . Vous y trouverez un résumé ainsi que le mode de commande du livret évoqué dans cet article.

Réfléchir avant d'agir
"Les acteurs principaux doivent pouvoir accepter que des externes veulent suivre ce qu’il advient de leur argent."

"Les entreprises doivent être conscientes des modifications et des enjeux qu'un tel mode de financement peut représenter pour leur modèle de gouvernance", précise Luc Van de Steen. "En Belgique, le tissu économique est composé essentiellement d'entreprises familiales. Souvent, elles sont gérées à l'instinct, les connaissances étant ancrées dans la tête du fondateur. Celui-ci doit pouvoir accepter que des intervenants externes souhaitent savoir ce qu’il advient de leur argent et exigent qu'on leur rende des comptes. Nous recommandons dès lors à nos clients de bien préparer l'opération et, si nécessaire, de mettre en place à l’avance un bon système de reporting. Une telle approche professionnalise davantage encore l'entreprise et facilite les négociations."

Si le processus coince déjà à ce stade et si l'entreprise, les actionnaires ou le management n'ont pas la volonté de changer, cela peut signifier que l'entreprise n'est pas prête à accueillir des partenaires externes et qu'elle doit se trouver un autre mode de financement. Le private equity n'est qu'une façon parmi d'autres d'attirer des fonds, aux côtés des obligations, du crowdfunding, des emprunts subordonnés, de la dette mezzanine, etc. "ING recherche toujours la meilleure solution aux côtés de ses clients", conclut Luc Van de Steen.

ING Corporate Investments – private equity

ING Corporate Investments est un partenaire financier et stratégique qui investit dans des petites et moyennes entreprises en Belgique, au Luxembourg et en France. Nous offrons des solutions en capital lors de buy-out et soutenons le développement d'entreprise par l'apport de development capital et de venture capital. ING Corporate Investments fait partie du groupe ING, est actif depuis 1997 dans le domaine du private equity et y a déjà investi plus de 100 millions d’euros.

Choisir le type d’investisseur
"Pour une relation amoureuse, il faut chercher une personne avec qui on a des atomes crochus ; pour le private equity, c'est pareil."

Dans une phase suivante, l'entreprise doit se chercher un partenaire qui corresponde à ses besoins. "Il y a différents types d'acteurs", explique Olivier Van der Brempt. "Certains sont généralistes alors que d'autres se concentrent sur des secteurs déterminés. La mesure d'implication varie également : les uns suivent les affaires de très près et apportent leur savoir-faire, les autres sont de purs bailleurs de fonds."

Par ailleurs, leurs stratégies et leurs délais d'investissement varient également. Il est important que l'entreprise et le partenaire financier soient sur la même ligne stratégique et qu'ils s'entendent aussi sur le plan personnel. "Pour une relation amoureuse, il faut chercher une personne avec qui on a des atomes crochus ; ici, c'est pareil. Et ce n'est pas nécessairement le partenaire le moins cher, mais celui avec qui on pourra le mieux travailler au cours des prochaines années", poursuit Olivier Van der Brempt. L'entreprise et le partenaire en capital-investissement doivent trouver un modèle de gouvernance d'entreprise qui convienne à l’un et à l’autre, après quoi une convention d'actionnaires peut être établie.

Une convention d’actionnaire comme contrat de mariage

"En somme, il s'agit d'un mini-contrat matrimonial entre les actionnaires", pointe Luc Van de Steen. "L'entreprise doit prendre le temps nécessaire et s'entourer des bons conseillers, qui seront souvent des cabinets d'avocats spécialisés." Il s'agira alors de déterminer, par exemple, le droit attaché à chaque type d'actions, les différentes compétences décisionnelles, les conflits d'intérêts, les transactions entre actionnaires, etc. En somme, c'est une sorte de check-list. "Je me souviens, à titre d’exemple, d'une entreprise pour laquelle nous avions déterminé qu'un CEO extérieur devait être attiré dans un délai d'un an."

Dès les pourparlers concernant la collaboration, on prêtera aussi une grande attention à la sortie, car les bons accords font les bons amis. La valorisation, que ce soit à l'entrée ou à la sortie, doit être mûrement réfléchie. Aussi n'est-il pas étonnant que certains fournisseurs de capital investissement ne veulent s'engager dans une entreprise que s'ils peuvent acquérir la majorité des actions : ils conservent ainsi le contrôle du moment de leur sortie.

Le grand avantage du private equity par rapport à une introduction en Bourse est que les intérêts des fournisseurs de capital-investissement sont mieux alignés sur ceux de l'entreprise. Les investisseurs actifs en Bourse recherchent souvent un return beaucoup plus rapide, si bien que le rythme de développement de l'entreprise n'est pas nécessairement approprié.

Une bonne collaboration
"ING a investi jusqu'à présent dans 55 entreprises, nous disposons ainsi d'une vaste liste de contacts. Rassembler les gens, voilà notre force."

Pendant la phase de la collaboration, qui s'étend souvent sur cinq à sept ans, l'entreprise et l’investisseur entretiendront de nombreux contacts. La périodicité de ces rencontres dépend du degré d'implication. "ING est impliquée dans l'entreprise, mais travaillera en principe toujours avec le management (familial) en place", poursuit Luc Van de Steen. "Nous n'allons jamais reprendre le gouvernail ou installer un nouveau management, tout au plus allons-nous l'inciter à procéder à certaines adaptations. Parfois, notre présence se limite aux séances du conseil d'administration, alors que dans d'autres cas ou en période de décisions importantes, concernant entre autres de lourds investissements ou des acquisitions, il est possible que nous nous rendions dans l'entreprise chaque semaine."

"La présence d'ING dans le capital de la société est même souvent un atout pour son fonctionnement commercial : l'entreprise peut montrer aux clients ou fournisseurs qu'elle bénéficie de l'appui d'un partenaire financier solide. Et bien entendu, nous sollicitons les différentes personnes de notre réseau. Nous investissons aujourd'hui dans 55 entreprises, inutile de souligner que nous disposons d'une liste de contacts étendue. Rassembler les gens, voilà notre force."

Pourtant, il arrive souvent que des entrepreneurs soient déçus, qu'ils en attendaient davantage de leurs nouveaux partenaires. "Cela souligne une fois de plus l'importance de choisir le bon partenaire", argumente Olivier Van der Brempt. "Ainsi, les investisseurs spécialisés dans le retail ou les FinTech apporteront souvent une plus grande valeur ajoutée en termes de stratégie que des investisseurs plus généralistes."

Une convention d'actionnaires solide, un conseil d'administration compétent et la présence d'administrateurs indépendants peuvent stimuler et améliorer la collaboration entre le fournisseur de capital-investissement et l'entreprise, aussi bien au sein du conseil qu'en dehors. Des administrateurs indépendants bien choisis peuvent, en effet, délivrer une grande valeur ajoutée à l'entreprise grâce à leurs compétences spécifiques. Par ailleurs, de par leur neutralité, ils peuvent aider à éviter, ou au moins à déminer, les conflits qui peuvent survenir entre l'entrepreneur et l’investisseur.

Le moment est venu d'aborder une nouvelle phase...

Après une période fixe, éventuellement définie d'avance, le fournisseur de private equity souhaitera se retirer. Cette sortie se fera généralement conformément aux dispositions de la convention. À cet égard, il est très important de maintenir un esprit ouvert. Mais comme personne ne possède une boule de cristal, et que bien des choses peuvent changer pendant la durée de l'investissement, il est souvent préférable de faire connaître ses intentions plutôt que d’imposer des accords rigides. "La conjoncture peut s'inverser, dans le bon comme dans le mauvais sens", remarque Luc Van de Steen.

"Dans le cas d'un investissement déterminé, on nous a fait, après quelques années, une offre tellement attrayante que nous ne pouvions pas la refuser. À l'inverse, il est aussi arrivé que nous prolongions notre participation dans une entreprise parce que le bon moment pour vendre n'était pas encore venu." C'est souvent le fournisseur de capital-investissement qui cherche un acheteur pour son investissement. Il peut s'agir aussi bien d'un repreneur que d'une grande société d'investissement ; la participation peut également faire l'objet d'une introduction en Bourse. Idéalement, la valorisation se fait de la même manière, ou du moins suivant la même optique que lors de l'entrée dans le capital. Et c'est ainsi que l'entreprise aborde un nouveau chapitre de son existence...

Parlez-en à votre banquier

Quels besoins a votre entreprise ? C’est la première question que vous devez vous poser. Ensemble avec votre banquier, vous trouverez la solution adaptée à ces besoins. Vous pourrez ainsi vous concentrer entièrement sur le développement et la croissance de votre entreprise. Car entreprendre est dans vos gènes, et vous soutenir est dans les nôtres.