innovation

31 Mars 2017

Proximus : le paradoxe disruptif

Pour Dominique Leroy, CEO de Proximus, la disruption est le paradoxe de son industrie. Les investissements augmentent, le return diminue et simultanément, le client cherche des solutions alternatives – souvent moins onéreuses – offertes partout dans le monde dans un level playing field inégal. "Mais où il y a une volonté, il y a un chemin, car le client a toujours raison. À nous de veiller à ce que nos services et produits restent suffisamment pertinents pour le fidéliser à Proximus."

L’activité de Proximus

Proximus fournit des services (de télécommunication) pour les consommateurs, les entreprises et les pouvoirs publics, sur les marchés belges et étrangers. Les marques Proximus et Scarlet sont en outre leader du marché dans le domaine des services de téléphonie, d’internet, de télévision et de réseau en Belgique. Elles sont aussi actives au Luxembourg et aux Pays-Bas. Comme base d’une croissance durable, Proximus investit dans des réseaux d’avenir et des solutions innovantes qui privilégient l’utilisateur.

La disruption par l’innovation

Que signifie la disruption pour Dominique Leroy, CEO de Proximus ? "La disruption se produit lorsque de nouveaux acteurs menacent le business model de votre entreprise et lorsque vos produits ou services ne sont plus pertinents pour vos clients." La disruption de votre marché ou segment est donc plus qu’une menace résultant de solutions innovantes de vos concurrents. Elle émane le plus souvent d’un acteur qui n’était pas un concurrent auparavant.

Des exemples caractéristiques sont Polaroid et Kodak dont le business model a chaviré à la suite de l’arrivée d’une nouvelle technologie chez de nouveaux acteurs. "Nous nous cramponnons aussi parfois trop longtemps à d’anciens services, y compris notre ancienne technologie. Parce qu’ils nous apportent des marges plus élevées que de nouvelles évolutions. Abandonner ce modèle de rémunération exige de l’audace. Si l’on attend trop longtemps et que la disruption se profile, il peut être trop tard. Tout l’art est d’œuvrer tôt à son propre changement et de le réaliser par étapes."

What’s (h)appening?

En effet, l’origine de la disruption est souvent totalement imprévisible. Songeons à l’application WhatsApp dont l’essor rend le SMS inutile. "C’est parce qu’on est passé du message vocal aux données. Plus qu’avec des messages oraux, les gens veulent communiquer au moyen de photos et de films."

L’histoire de Proximus est évidemment liée au vocal, un domaine dans lequel l’entreprise a déjà connu une évolution importante. "Nos produits permettent aux gens de surfer, de regarder des vidéos et la télévision… et nous investissons dans un réseau de fibres optiques. Nous restons ainsi pertinents pour nos clients locaux dans un monde qui compte de nombreux nouveaux acteurs et nouveaux types de produits. Ces nouveaux acteurs se développent d’emblée dans le monde entier et la réglementation y est rare, ce qui n’est pas le cas en Europe ou en Belgique. Le fait que les nouveaux acteurs bénéficient de règles du jeu différentes est une forme de disruption propre au secteur des télécommunications."

"Le fait que les nouveaux acteurs bénéficient de règles du jeu différentes est une forme de disruption propre au secteur des télécommunications"

Investir, oui. Mais quel est le retour sur investissement ?

De nouveaux services innovants, comme Skype et Skype pour les entreprises, constituent une véritable disruption pour le marché classique de la téléphonie. "Cela fait exploser la demande de données mobiles, qui peut aller jusqu’à doubler sur base annuelle. La demande de données fixes ne double qu’en deux ans. Il faut des investissements considérables pour suivre les nouveaux besoins des clients, mais ceux-ci ne sont pas prêts à payer plus."

En résumé : les recettes du vocal fondent, tandis que la demande de données et les investissements correspondants s’envolent sans que les clients soient disposés à en payer le prix. "C’est le paradoxe de notre industrie. Les investissements augmentent, le retour diminue et simultanément, le client cherche des solutions alternatives – souvent moins onéreuses – offertes partout dans le monde dans un level playing field inégal."

En revanche, ces évolutions créent aussi des opportunités. Proximus peut croître en associant de nouveaux services complémentaires à la demande croissante de données mobiles. "Nous continuons à offrir la connectivité de base – nos racines et notre core business – et nous continuons à investir dans nos réseaux. Mais autour de cela, nous développons toutes sortes d’applications qui transforment la connectivité en connectivité à valeur ajoutée (cloud, ‘security’…)."

"Faites de la disruption votre amie"

La disruption peut frapper fort, mais il faut affronter cette tendance avec calme et sobriété et même agir de manière proactive, anticiper. "Il est aussi possible de conclure un partenariat avec la ‘concurrence’. Ainsi, Proximus collabore avec Microsoft, dont le service Skype constitue pourtant une disruption pour nous. Nous avons aussi conclu un accord avec Netflix. Le monde actuel évolue tellement vite qu’il n’est plus possible de tout faire soi-même." De cette manière, Proximus combine un ancrage local et une masse critique auprès de partenaires internationaux.

Adaptez votre management des talents

Dominique Leroy a introduit un programme de transformation pour former les gens à la nouvelle technologie. Et pour permettre à ceux qui ne pouvaient plus s’adapter de quitter l’entreprise dans de bonnes conditions pour faire place aux nouveaux ‘pros’ du numérique qui connaissent les notions de big data, cyber security… "N’oubliez pas d’impliquer aussi les partenaires sociaux. Le management doit contribuer à leur prise de conscience des conséquences de la disruption, sans pour autant présenter un scénario catastrophe. L’internet des objets et l’industrie 4.0 offrent plus d’opportunités que de risques de destructions."

Prendre conscience, rester sobre, anticiper

Dans ce nouveau monde où internet est un outil accessible partout, les idées, la connaissance, l’innovation et la disruption peuvent conquérir le monde. On ne peut prévoir si les disruptions successives frapperont lentement ou vite, de manière linéaire ou exponentielle. Tout dépend de la mesure dans laquelle et de la vitesse à laquelle les clients adoptent la nouvelle technologie et les nouveaux produits ou services.

"La révolution digitale est bien plus radicale que ce que nous laissent voir les outils et applications"

Dominique Leroy s’est rendu dans la Silicon Valley pour observer ce qui se passe dans la Mecque de la nouvelle technologie. Et aussi identifier les phénomènes culturels qui toucheront l’Europe et la Belgique. "Comme il m’était difficile de l’expliquer dans notre entreprise – il faut l’avoir vécu soi-même – nous avons envoyé le top 70 pour une semaine dans la Silicon Valley. Nous avons ainsi donné une base multidisciplinaire au changement. Nous avons ensuite envoyé une centaine de collaborateurs dans des Innovation Hubs en Europe. De cette manière, nous avons réussi à réveiller de nombreux collaborateurs en interne et à les faire réfléchir à la disruption."

Dominique Leroy estime que cette dynamique peut aussi être facilitée en écoutant les fournisseurs qui rencontrent des expériences et des évolutions technologiques dans tous les coins du monde. L’input des entreprises étrangères de télécommunication est aussi parfois très précieux. "Le message à retenir : se nourrir en permanence de ce qui se passe dans le monde."

Face aux grands de ce monde

Est-ce que Proximus peut se mesurer à Google et Facebook ? "Une entreprise qui se développe en Belgique ne peut jamais devenir un acteur de cette ampleur. C’est aussi vrai au niveau européen. Le nouveau monde numérique est dominé par de nombreux acteurs venant des USA, quelques-uns de Chine… mais aucun d’Europe. Il faut une économie d’échelle. De plus, l’Europe n’est pas unifiée. Il existe une certaine union monétaire (avec beaucoup de bonne volonté), mais pas d’union politique et aucune union culturelle."

"Proximus est petite à l’échelle belge et européenne, mais notre ancrage local est un atout"

À l’échelle européenne, Proximus est minuscule. Tous les concurrents en Belgique sont plus grands et font partie d’organisations internationales : Orange (x10) et Telenet (Liberty Global, x50). "Nous devons être plus adaptables et plus intelligents que les autres. Notre petite taille et notre ancrage local nous le permettent. Les décisions d’Orange et de Liberty Global sont prises respectivement à Paris et à Chicago. Nous décidons en Belgique et cela augmente notre adaptabilité, même si la complexité de notre organisation nous met parfois des bâtons dans les roues. Mais nous nous attelons à y remédier."

Que peut donc faire une entreprise au départ de l’Europe ou de la Belgique ? "Nous pouvons jouer la carte de l’ancrage local et développer des solutions alternatives ou complémentaires autour de l’écosystème local avec – et c’est très important – des racines dans l’économie locale. Cela n’a pas de sens de se différencier par rapport à un écosystème global, comme Facebook ou Twitter."

Proximus a pris récemment une participation majoritaire dans des entreprises comme Be-Mobile et Flow, pour construire ensemble une plateforme unique de Smart Mobility, sur la base d’algorithmes et d’un savoir-faire propres. "À l’inverse de Coyote, par exemple, nous pouvons interagir avec les radios locales et la police, les villes et communes, collaborer avec les sociétés de transports en commun et de parking, etc. C’est un atout important."

De cette manière, Proximus est disruptif à son niveau. Cela n’exclut toutefois pas que le groupe joue un rôle significatif à l’échelle mondiale. Leroy donne l’exemple de sa filiale BICS (Belgacom International Carrier Services). "Son activité clé est le transfert de communication (voice ou data) d’un pays à l’autre. Cette entreprise qui a commencé comme une petite initiative locale est devenue, grâce à la collaboration internationale, un leader mondial dans son secteur. Qui dit que nous ne pourrons pas en faire autant demain avec notre solution de mobilité ? La force du réseau est l’ancrage local, les fonctionnalités de l’application sont génériques et peuvent se déployer partout dans le monde. Sans renier notre stratégie : nous restons fidèles à notre core business – offrir de la connectivité – mais grâce à des applications périphériques, nous créons de la valeur ajoutée. D’ailleurs, plus elle s’éloigne de notre core business, plus l’activité s’internationalise."

Réglementation horizontale et non verticale !

Il n’est plus concevable qu’une réglementation verticale (par technologie) freine l’opérateur télécom dans sa dynamique d’innovation. "Nos apps doivent respecter des règles spécifiques, tandis que Skype et WhatsApp sont totalement libres. Nous sommes quasi obligés de subir la disruption. C’est absurde. Nous ne devons donc pas seulement sensibiliser nos collaborateurs et les syndicats à ce qui s’annonce, mais aussi les régulateurs. C’est très difficile, mais capital, car il faut des années pour modifier les règles ou lois belges ou européennes. Il est particulièrement difficile de faire comprendre aux responsables politiques ou aux régulateurs que la réglementation actuelle signifie peut-être la fin de l’industrie numérique européenne."

"Nous ne devons pas seulement sensibiliser nos collaborateurs et les syndicats à ce qui s’annonce, mais aussi les régulateurs"

Quelles perspectives pour l’avenir ?

À quoi ressemblera Proximus dans dix ans ? Plutôt que la capacité d’investissement, la valeur du retour sur investissement constitue un frein à la capacité de disruption. Si Proximus investit aujourd’hui dans un nouveau réseau, la question à se poser est la suivante : "Combien de temps faudra-t-il avant que le régulateur nous oblige à l’ouvrir aux concurrents à un prix imposé ? Les moyens d’investissement ne constituent donc pas un problème. Je me demande par contre comment développer un nouvel écosystème qui offre un retour sur investissement acceptable pour Proximus qui prend tous les risques d’investissement."

Proximus investit en tout cas beaucoup de moyens financiers, de temps et de talent dans la nouvelle technologie en Belgique. "Si nous ne le faisons pas, personne ne le fera. La vision à long terme pour investir dans une nouvelle offre de produits et de services, dans des emplois complémentaires et dans le développement de l’infrastructure de télécommunication belge offre une plus-value à l’économie. Elle augmente aussi l’attractivité de notre pays pour les investisseurs étrangers. Par ailleurs, les entreprises belges ne doivent pas aller chercher à l’étranger des applications télécom avancées et innovantes."

En revanche, on peut difficilement dire comment le secteur ou l’activité évoluera. Même sans risque de disruption, il est difficile pour une entreprise d’anticiper à une échéance de dix ans. Il est donc peu probable que les chefs d’entreprise puissent le faire en période de disruption. D’ailleurs, si c’était possible, la disruption viendrait sans doute chambouler de nombreuses décisions stratégiques.

"En Amérique, tout ce qui n’est pas interdit est permis. En Europe, rien n’est possible à moins d’avoir été autorisé au préalable"

Dominique Leroy espère en tout cas qu’en 2026, la Belgique, et par extension l’Europe, sera plus favorable à l’innovation. "En Amérique, tout ce qui n’est pas interdit est permis. La réglementation suit par après. Par contre, l’Europe réglemente ex ante. Rien n’est possible à moins d’avoir été autorisé au préalable. Bref, il est beaucoup plus facile d’être disruptif aux USA que de notre côté de l’océan. Particulièrement dans un monde numérique qui n’est ni belge, ni européen, mais global."

Comment Proximus fait face à des acteurs disruptifs tel que Whatsapp ou Skype ? Découvrez les réponses de Stefaan De Clerck, Chairman Board Proximus

Pièges et conseils
  • Premièrement, soyez conscients que de nouveaux acteurs sont en train d’engloutir votre activité. Deuxièmement, n’en ayez pas peur !
  • Réfléchissez à la manière de transformer votre business model et d’impliquer vos collaborateurs – et les syndicats et les régulateurs – de manière socialement responsable.
  • Voyez le disrupteur comme une opportunité. Intégrez-le dans votre écosystème et offrez ensemble une solution globale aux clients. Bref, faites de votre disrupteur un ami.
  • Ne soyez pas obnubilé par la veille concurrentielle traditionnelle, la disruption vient souvent de l’extérieur de votre secteur.
  • Lors d’un changement global, demandez-vous toujours s’il n’a pas d’influence sur votre business model. Si vos clients ou consommateurs en ont une utilité qui s’inscrit dans votre activité. Si vous ne faites rien, quelqu’un d’autre en profitera.
  • Osez vous ‘disrupter’ vous-même. Et, par exemple, renoncer à d’anciens produits offrant une marge élevée pour de nouveaux produits qui génèrent moins de bénéfice.
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