GRANDIR

4 janvier 2018

Un externe aux commandes de Special Fruit

Special Fruit est une entreprise familiale de la première génération. En raison de sa forte croissance, la famille Maes a décidé d’élargir la direction de l’entreprise au-delà du simple giron familial et de recruter un CEO externe. "Il faut oser se remettre en question."

Special Fruit est un importateur et un distributeur spécialisé dans les fruits et légumes exotiques provenant du monde entier. L’entreprise est située à Meer, véritable carrefour européen de voies maritimes, aériennes et terrestres, entre Rotterdam et Anvers. C’est depuis ce site que l’entreprise livre des mangues et des avocats, des fraises, des groseilles ainsi que des fruits exotiques à des chaînes de supermarché, traiteurs et autres acheteurs en gros dans toute l’Europe. L’entreprise familiale réalise un chiffre d’affaires de 148 millions d’euros. "C’est tout simplement fantastique, estime le co-fondateur Patrick Maes. Autrefois, je restais ébahi devant les entreprises capables de réaliser un chiffre d’affaires d’un milliard de francs belges (25 millions d’euros). Et aujourd’hui, nous enregistrons nous-mêmes un chiffre d’affaires cinq fois supérieur."

Special Fruit en bref

Patrick Maes a fondé Special Fruit avec son frère François. Leurs parents tenaient une épicerie dans laquelle ils vendaient également des fruits et légumes. Cependant, au début des années quatre-vingt, vendre des fruits frais pendant les mois d’hiver était loin d’être évident. François Maes s'est alors lancé dans l’importation de fraises de Californie. Ce faisant, l’ambition de mettre sur pied une structure à l'échelle européenne grandissait en lui. En 1989, les deux frères fondent Special Fruit. Bien plus tard, en 2014, François Maes prend sa retraite, sans pour autant quitter le conseil d’administration au sein duquel il continue de siéger. Les deux frères détiennent chacun la moitié des actions.


Cette forte croissance s’est aussi accompagnée des premières difficultés. "Au début, nous étions de simples commerçants, mais maintenant nous cultivons également nous-mêmes des myrtilles, des framboises et des fraises au Portugal et en Espagne. Au fur et à mesure de son évolution, une entreprise a besoin de se professionnaliser et de se renforcer."

Un CEO non issu du giron familial
Accueillir un CEO non issu du giron familial constitue un gros changement. Mais c’est la seule option pour permettre à l’entreprise de continuer à grandir

Vous avez bien lu. L’été dernier, Tom Van Herwaarden est entré dans ses nouvelles fonctions de co-CEO. "Ce fut une étape très importante pour nous, estime Maes. Il faut oser se remettre en question. Certaines entreprises familiales ont disparu ou ont cessé de croître parce qu’elles n’y sont justement pas parvenues. Bien entendu, accueillir un CEO non issu du giron familial constitue un gros changement. Mais c’est la seule option pour permettre à l’entreprise de continuer à grandir. Sans compter que notre famille ne possède pas toutes les compétences nécessaires pour une entreprise qui connaît une telle croissance dans un secteur a fortiori de plus en plus complexe."

Pas à pas, l’entreprise s’est préparée à cette évolution. La première étape remonte à sept ans. A l’époque, le conseil d’administration avait été complété par des administrateurs externes. Un président externe fut même désigné dans la foulée : Rick Donckels, ancien administrateur délégué de Cera et co-fondateur de l’Institut de l’Entreprise familiale. Aujourd’hui, le conseil d’administration compte sept membres, dont quatre externes. L’actuel président est Guy Rigouts, lequel fut membre du comité de direction de Bank Van Breda jusqu’en 2009. “Les administrateurs externes vous tendent un miroir. Leur contribution vous pousse à remettre en question le fonctionnement de votre entreprise, et élargit toujours davantage votre champ de vision. Nous avons ainsi adapté en profondeur notre structure d’entreprise ces dernières années. C’est dans ces moments-là que les administrateurs externes apportent une véritable valeur ajoutée. Ils peuvent plus facilement objectiver et suggérer les changements de cap indispensables."

La charte familiale

Une deuxième étape importante est survenue en 2012 avec l’établissement d’une charte familiale. Celle-ci renferme des accords concrets, tels qu’un seuil minimum pour les fonds propres, de façon à permettre à l’entreprise de conserver le contrôle de sa croissance. La charte stipule en outre explicitement que des administrateurs non familiaux peuvent faire carrière à tous les niveaux dans l’entreprise. "Ce n’était pas encore le cas en 2012 au niveau le plus élevé, mais le principe avait été établi." La charte familiale prévoit également d’imposer les mêmes exigences à toutes les personnes désirant travailler dans l’entreprise. Les membres de la famille sont donc soumis aux mêmes tests d’appréciation que les autres candidats. "Cela paraît logique. Mais pour une entreprise familiale, cela ne coule pas toujours de source." Onze membres de la famille travaillent encore dans l’entreprise. Outre Patrick Maes, la direction compte ainsi également Ben Maes, en qualité de directeur des achats.

Le conseil d’administration avait établi un profil clair. Le candidat idéal devait posséder des qualités précises

Pour recruter un nouveau CEO, la famille a fait appel à un bureau de recrutement. "Le conseil d’administration avait établi un profil clair. Le candidat idéal devait posséder des qualités précises. Qualités sur lesquelles aucune concession n’était possible. Lorsqu’un candidat ne correspondait pas exactement au profil, on s’arrêtait là. Après d’intensives recherches, nous sommes tombés sur Tom van Herwaarden." Le nouveau CEO externe a notamment travaillé quinze ans pour Unilever, deux ans pour Chiquita ainsi que pour d’autres entreprises familiales. "J’ai tout de suite eu un bon feeling, affirme Tom van Herwaarden. Après plusieurs années au cours desquelles j’ai réalisé surtout des missions à court terme, j’aspirais à me mettre au service d’une entreprise à plus long terme. Je ne voulais plus travailler pour une multinationale, parce que votre apport en tant que manager y est limité. Toutes les structures et tous les processus de travail sont déjà bien ficelés et constituent le cadre dans lequel vous devez opérer. Dans une entreprise familiale en rapide croissance, il en va tout autrement. Au fur et à mesure de l’évolution de l’entreprise, la structure et les processus de travail doivent eux aussi être adaptés."

Responsabilité partagée

Van Herwaarden et Maes se partagent la fonction de CEO. Le premier est responsable du volet commercial tandis que le second se charge du volet opérationnel. Les deux s’occupent cependant ensemble de la politique générale. "Nous avons dès le départ établi clairement la répartition des tâches. Impossible de faire autrement lorsque la fonction de CEO est assurée par plus d’une personne", fait observer Maes.

"L’avantage que procure le fait de diviser la fonction de CEO, c’est de pouvoir se compléter dans de nombreux domaines, poursuit Tom van Herwaarden. Patrick jouit de trente ans d’expérience dans le secteur des fruits frais, alors que, moi, je connais très bien le professionnalisme d’une multinationale. Nous sommes donc parfaitement complémentaires."

Propriétaires engagés

Le message de Maes au sujet de l’avenir de la famille chez Special Fruit est clair : "Nous sommes et restons une famille engagée." C’est la raison pour laquelle un conseil de famille a été créé, intégrant également les enfants de la deuxième génération. Ils doivent se familiariser avec l’entreprise, l’organisation et les défis spécifiques. "Comment voulez-vous maintenir un grand niveau d’implication sans fournir d’informations ? François et moi avons grandi dans le magasin de nos parents. Nous avons baigné dedans. Ce n’est pas le cas de nos enfants. Pour eux, connaître les rouages de l’entreprise ne va pas de soi. À charge pour nous, donc, d’organiser le transfert des connaissances."
Patrick Maes a trois enfants aux études. Son fils aîné est âgé de vingt ans. "Ils doivent faire leurs propres choix, je ne veux rien leur imposer. Cela dit, j’attends du respect pour ce que mon frère et moi avons construit. Tout ce que j’espère, c’est qu’ils reprennent au moins plus tard le rôle de propriétaire engagé. Pour le reste, on verra bien."

Et maintenant ?