Gérer au quotidien

2 décembre 2016

Mieux gérer le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement est un indicateur fondamental de la santé financière de l’entreprise et nécessite une attention constante. Analyser son évolution et les facteurs qui la sous-tendent permet d’éviter les mauvaises surprises.

Le besoin en fonds de roulement (BFR) donne une indication du montant nécessaire pour financer le cycle de production.

Surveiller l’évolution du BFR et analyser ses causes est un facteur crucial de la bonne gestion financière de l’entreprise.

Une gestion efficace des débiteurs est un premier pas important pour maîtriser l’évolution du BFR.

 

Le "besoin en fonds de roulement" (BFR) est un outil d’analyse financière bien connu des grandes entreprises et des banques. "Les grandes entreprises et les multinationales le surveillent de très près, car elles disposent des compétences nécessaires au sein de leur propre département financier", confirme Amador Malnero, Managing Director Working Capital Solutions chez ING Belgique.

"En revanche, parmi les PME et en particulier les plus petites, la gestion du besoin en fonds de roulement est souvent plus rudimentaire." Une vision partagée par Guy Parmentier, réviseur d’entreprises et Professeur à la Karel de Grote-Hogeschool : "Quand les PME ont des problèmes de liquidités, elles le sentent et cherchent une solution, mais elles n’ont pas développé d’approche systématique. Il y a très peu de budgétisation, et en particulier peu de surveillance de l’évolution du besoin en fonds de roulement."

Financer l’activité

Le besoin en fonds de roulement est tiré de l’analyse du bilan de l’entreprise. Il s’agit, en gros, de la différence entre deux éléments :

  • les actifs circulants hors trésorerie : essentiellement les stocks (marchandises, produits finis ou en cours de production) et les créances commerciales à moins d’un an
  • les passifs circulants hors trésorerie : les dettes commerciales.

La différence entre ces deux totaux permet à l’entreprise de disposer d’une idée claire de la manière dont elle finance son cycle de production.

Le résultat est négatif ? Cela signifie que les crédits octroyés par ses fournisseurs sont suffisants pour financer ses stocks et les crédits octroyés à ses clients.

Le résultat de ce calcul est positif ? Cela signifie que l’entreprise a besoin d’aller chercher d’autres financements.

Une interprétation dynamique

Mais attention : un BFR positif ou négatif n’est pas nécessairement une bonne chose. Pour commencer, la nature même des activités de l’entreprise influence cet indicateur. Un exemple : les entreprises de la grande distribution ont en général un BFR négatif car les clients des supermarchés paient comptant, alors que leurs fournisseurs sont payés à 60, 90, voire 120 jours.

"Beaucoup de PME font faillite car elles n’ont pas anticipé l’augmentation drastique du besoin en fonds de roulement."

"Pour bien interpréter le BFR, il faut se placer dans une optique dynamique", explique Guy Parmentier. "Il faut regarder comment il évolue au fil du temps, et plus important encore, s’interroger sur les raisons de cette évolution. Prenez par exemple une entreprise dont l’activité est en perte de vitesse. Comme elle n’arrive pas toujours à faire face à ses échéances, elle va avoir tendance à payer ses fournisseurs en retard. Mathématiquement, cela se traduit par une diminution du BFR, puisque le poste 'dettes commerciales' augmente. Mais cette diminution n’est guère positive, puisqu’elle reflète la dégradation de la situation de l’entreprise."

Étudier l’évolution du cash-flow permet de compléter l’analyse du BFR. "Dans notre exemple, la baisse de chiffre d’affaires se traduira par une baisse du cash-flow par rapport aux périodes précédentes. Combiner cette information avec la diminution du BFR permet au gestionnaire de détecter un problème."

Les dangers de la croissance

Pour Amador Malnero, cette analyse dynamique est particulièrement importante pour les entreprises en croissance. "Lorsque votre chiffre d’affaires augmente, vous avez besoin de constituer plus de stocks, vous octroyez plus de crédits à vos clients, et vous commandez plus à vos fournisseurs", rappelle notre interlocuteur.

"Votre besoin en fonds de roulement en sera affecté. Il est dès lors important de surveiller son évolution. Dans le monde des PME et des entreprises en croissance, le manque d’anticipation d’une augmentation drastique du BFR est une cause potentielle de faillite : faute d’avoir détecté le problème à temps, les entreprises ne peuvent adopter les mesures nécessaires pour maîtriser cette augmentation ou trouver à temps une solution pour la financer."

Maîtriser le BFR

Les entreprises ont plusieurs manières de maîtriser leur besoin en fonds de roulement. "Il convient d’agir sur les différents éléments du calcul : les créances commerciales, les dettes vis-à-vis des fournisseurs et le niveau des stocks", résume Amador Malnero.

"En théorie, l’idéal est de négocier des délais de paiement plus longs avec les fournisseurs, des délais de paiement plus courts avec les clients, et d’optimiser le niveau de stock en se dirigeant vers une production just-in-time et des commandes plus fréquentes mais moins importantes vis-à-vis des fournisseurs."

Naturellement, il y a un fossé entre la théorie et la pratique. "Pour une PME, la négociation avec les fournisseurs n’est pas nécessairement évidente", souligne le spécialiste d’ING. "Il s’agit en effet souvent de grandes entreprises ou de multinationales, qui font elles-mêmes très attention à la gestion de leur besoin en fonds de roulement. Et comme elles ont souvent plus de poids dans la négociation, les PME se retrouvent sous pression. Reste donc le levier de la gestion des débiteurs (voir encadré)."

Financer le BFR

La solution la plus populaire pour financer le besoin en fonds de roulement reste le factoring, ou commercial finance. "En Europe, cette forme de financement a connu une croissance de 15 % en volume l’an dernier", remarque Amador Malnero. "Une entreprise qui a déjà systématisé sa gestion des débiteurs obtiendra un contrat de factoring plus facilement, et à de meilleures conditions."

Mais pour notre spécialiste, la formule qui a le vent en poupe pour le moment est le supply chain finance, aussi appelé reverse factoring. "Le principe est simple : une grande entreprise conclut un contrat avec une banque, afin que ses fournisseurs bénéficient d’un financement immédiat de leur créance." L’intérêt de la formule : le fournisseur bénéficie du rating de son important client, et obtient un préfinancement de sa créance à un taux nettement plus avantageux que s’il concluait lui-même un contrat de factoring.

"Si vous êtes une PME et que vous avez quelques clients qui vous proposent du supply chain factoring, c’est une excellente nouvelle. Et, si nécessaire, vous pouvez encore conclure un accord de factoring pour le reste de votre portefeuille de créances."

Un crédit à long terme ?

Guy Parmentier insiste, pour sa part, sur la nécessité de considérer le financement du besoin en fonds de roulement dans une optique de long terme. "Le BFR est une composante de long terme, inhérente à l’activité de l’entreprise", souligne le réviseur d’entreprises.

"Des solutions comme le factoring sont intéressantes, car basées sur l’activité même de l’entreprise. Il est par contre important d’éviter le recours systématique aux financements à court terme comme le crédit de caisse, ou les avances à terme fixe. Ces formules sont faites pour répondre à des besoins à court terme."

"La nature de long terme du BFR fait que vous allez en permanence reconduire ces crédits, avec toujours le risque d’obtenir de moins bonnes conditions, voire d’essuyer un refus si la conjoncture se détériore", souligne-t-il. "Autant vous ancrer directement dans une approche qui privilégie les crédits à long terme, et vous évite de dépendre pour ce financement critique des aléas de la conjoncture."

Quatre étapes pour mieux gérer vos débiteurs

Pour Amador Malnero, Managing Director Working Capital Solutions chez ING Belgique, la gestion des débiteurs est un des domaines dans lesquels les PME peuvent clairement s’améliorer. "Les PME doivent gérer leur poste 'clients' en bon père de famille, de manière à diminuer le risque et à réduire les délais de paiement." Il préconise une approche en quatre points :

  • Mettre en place un vrai screening des nouveaux clients
    "Les grandes entreprises ont un responsable crédit dont le rôle est précisément de s’assurer de la solvabilité des prospects, et il lui arrive de refuser des clients. Le dirigeant de PME ou son directeur financier doit endosser ce rôle, même s’il est difficile à tenir."
  • Se montrer plus strict dans les conditions de paiement
    Privilégier les factures d’acompte et le paiement comptant avec les nouveaux clients et conditionner l’octroi de délais de paiement plus favorables à la pérennité de la relation. "Lorsqu’un assureur crédit analyse la possibilité de couvrir une créance, sa première question est : 'Depuis combien de temps êtes-vous en relation avec ce client?' Ne soyez donc pas trop généreux dès le départ", conseille le spécialiste.
  • Mettre en place une procédure stricte et précise de gestion des impayés
    Coups de fil systématiques, mails de relance…
  • Opter pour une politique stricte de gestion des débiteurs
    "La plupart des grandes entreprises fixent des limites précises au crédit : un client peut représenter maximum 10 % de l’encours total, et lorsque les factures en retard d’un client dépassent 5 % du total facturé, refus de nouvelles commandes ou retour au paiement comptant. Ce sont des sanity checks que toute entreprise devrait avoir en tête, même s’il n’est jamais facile de refuser une commande." 
Et maintenant ?

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