Innovatie

14 maart 2017

Agfa-Gevaert: disruptie als evenwichtsoefening

Hoe zou u gereageerd hebben als een medewerker in 1975 kwam vertellen dat hij de digitale camera had uitgevonden? Dat is wat Steven Sasson deed bij Kodak. Het management geloofde niet in de toekomst van de uitvinding en de camera zag nooit het daglicht. Agfa-Gevaert vond daarentegen wel een antwoord op de digitale omwenteling. Dankzij diversificatie in product en markt, een volgehouden langetermijnvisie en innovatie met focus op de echte marktbehoeften groeide de chemische grootmacht uit tot een IT-gedreven speler.

Veranderen of verliezen

Christian Reinaudo, CEO van Agfa-Gevaert: “Dankzij globalisering, digitalisering en het internet of things wordt kennis razendsnel toepasbaar. Wie vertraagt, tekent zijn eigen doodvonnis. Agfa wilde de evolutie niet tegenhouden, maar is ze niet gevolgd en verkocht in 2004 zijn fotobusiness zodat het middelen kon vrijmaken om te investeren in de gezondheidszorg en de grafische industrie. We gingen zelfs nog een stap verder en koppelden ‘digitalisering’ aan ‘duurzaam voor het milieu’.” Uiteindelijk transformeerde Agfa-Gevaert op 10 jaar tijd van een in de genen chemische grootmacht naar een IT-gedreven speler. De kennis en cultuur werden in hoofdzaak verworven via acquisitie. “Dat was onze redding, want wat vandaag nog geen IT is, zal het binnen afzienbare tijd worden.”

Agfa Christian reinaudo Base - Intro

Disruptie, een evenwichtsoefening

Hoe gaat Agfa-Gevaert anno 2016 om met disruptie? “Disruptie is vooral een evenwichtsoefening: enerzijds gaat het om incrementele innovatie in onze mature marktsegmenten en anderzijds treden we uit onze comfortzone op markten waar we geen traditionele concurrenten hebben”, zegt Reinaudo. “Geografische diversificatie kan de impact van de disruptie verzachten.”

“In de mature markten, waar veel klassieke spelers actief zijn, innoveren we non-stop op het vlak van product- en servicekwaliteit en kostenefficiëntie. Men mag namelijk niet vergeten dat sommige traditionele activiteiten boomen in de opkomende economieën. Zolang de traditionele activiteiten rendabel zijn, stoten we ze niet af. Want de winsten van die activiteiten kunnen we investeren in een nieuwe business.” Samengevat kan geografische diversificatie de impact van de disruptie dus verzachten.

In minder traditionele businessactiviteiten gaat het in sneltempo vooruit. “Disruptie betekent dan snelheid in beslissen, executie en strategie. De snelste manier om voet aan de grond te krijgen in nieuwe markten, is investeren in disruptieve technologische spelers, start-ups. Door aandeelhouder te worden, behouden we bovendien de controle over de strategie.”

De behoeften van de klant als leidraad

Disruptie wordt door het gedrag van de klant gestuurd. “Daarom linken we onze innovatie aan de behoeften in de markt. Geen innovatie om de innovatie. Dat vraagt meer focus en discipline. Een voorbeeld: we zetten onze R&D-middelen doelgerichter in op toepassingen die voor bredere doelgroepen relevant zijn. In plaats van negen verschillende softwarecodes of –protocollen, hebben we nu nog twee codes. Dat levert een dubbele winst op: onze eigen Research & Development-efficiëntie (R&D-efficiëntie) gaat omhoog en de klant wordt sneller bediend met nieuwe releases.”“Om van disruptie een opportuniteit te maken, moet je zowel je eigen gedrag als dat van je klanten veranderen.”

Ook de klant moet worden overtuigd van dat win-winverhaal. In de versnipperde Belgische ziekenhuismarkt vragen veel ziekenhuizen immers naar ‘dedicated’ softwareoplossingen. “Een breder inzetbare applicatie doet geen afbreuk aan de efficiëntie. Integendeel, want ze is compatibeler en verhoogt de servicegraad naar de patiënt over de ziekenhuisgrenzen heen.” Met andere woorden, Agfa-Gevaert stuwt en steunt zijn klanten om nieuwe betere methoden van werken te omarmen.

Culturele revolutie

Volgens Reinaudo impliceert de technologische transformatie ook een culturele omwenteling. “Het retailniveau valt immers weg uit de keten. De producent zal zijn oplossingen rechtstreeks verkopen en leveren aan de eindgebruiker. Dat model vergt op zijn beurt een transformatie in management.”

“Ik ben jong genoeg van geest om de nieuwe evoluties te begrijpen, maar moet me met jeugdig talent omringen om te kunnen anticiperen op wat komt.” Belangrijk daarbij is de diversiteit aan profielen. “Je kunt onmogelijk ‘globaal’ zakendoen als je niet ‘globaal’ bent, denkt en de evolutie der dingen omarmt. Dat gaat veel dieper dan ‘multinationaal’ zijn. Creatieve geesten moeten de kans krijgen om creatief te zijn.”“ik lig eerlijk gezegd niet wakker van kwartaalresultaten.”

De culturele ommezwaai vormt een van de grootste uitdagingen voor Agfa-Gevaert. “En de zoektocht naar nieuwe ideeën”, zegt Reinaudo. “Start-ups slaan ons om de oren met nieuwe concepten. Het doel is om die eruit te pikken die echt waardevol zijn. Dat vergt een uiterst grondige kennis van de business. Bovendien is een langetermijnvisie en -strategie noodzakelijk om het bedrijf door de totale transformatie te loodsen die noodzakelijk is om te overleven. Eerlijk gezegd, ik lig niet wakker van kwartaalresultaten. De vragen die ertoe doen en mij uit de slaap houden, zijn: wat zal er gebeuren met de grondstoffen, de dollar, de euro, met het nieuwe product dat we morgen lanceren …?”

De toekomst van Agfa-Gevaert

“Een markt met trage adoptiesnelheid heeft ook voordelen” De dag komt dat Agfa-Gevaert ofwel de weg van healthcare of het pad van de grafische industrie moet volgen. Film was decennialang het gezamenlijke draagvlak, maar die doorsnede wordt met de dag kleiner. “Binnen tien jaar zal Agfa ofwel uitmunten in healthcare-IT of in industriële inkjet. Film zal zo goed als verdwenen zijn.” Reinaudo schat de kans groter dat Agfa anno 2030 een wereldspeler zal zijn in healthcare-IT.

Agfa Graphics Inkjet business


Healthcare is immers niet de meest innovatieve sector in termen van adoptiesnelheid. En dat biedt voordelen. Een arts is geen profiel dat om de haverklap van gewoonte verandert. Wie er in slaagt een nieuwe technologie te introduceren, zit een poosje gebeiteld. Bovendien is het een heel moeilijke en gereguleerde sector. Zo zal het nog lang duren vooraleer een geïntegreerd, disciplineoverschrijdend patiëntendossier realiteit zal zijn. “Het wordt een moeilijke opgave om zo’n geïntegreerde oplossing in een sterk gefragmenteerde markt in te voeren. Een all-in-one-oplossing grijpt in op de kern van de IT-architectuur van een ziekenhuis. En niet elke instelling staat daarvoor te springen.”

“Daar komt nog eens bij dat onze b2b-klanten inboeten aan autonomie.” Patiënten worden veeleisende klanten, de zorg wordt gepersonaliseerd en op maat. “De nieuwe wereld overschrijdt de grenzen van het ziekenhuis en groeit uit tot een geïntegreerd zorgmodel waarin alle spelers (van patiënt over clinici en verplegend personeel tot de kinesist en apotheker) data en kennis delen, online, in realtime, waar ook ter wereld.”

Valkuilen, tips en tricks
  1. Kijk niet alleen naar de behoeften van je klanten, maar ook naar die van de eindgebruikers.

  2. Omring je met diverse profielen.

  3. Iedereen in het bedrijf moet de technologie begrijpen van de eigen producten om zo snel mogelijk op verandering te kunnen anticiperen.

  4. De snelste manier om voet aan de grond te krijgen in nieuwe markten is investeren in start-ups. Word aandeelhouder zodat je de controle over de strategie behoudt.

  5. Wie werkt met jeugdig talent kan beter anticiperen op wat komt. Wees zelf geen rem op bepaalde, onvermijdelijke evoluties.

Meer weten?

Is disruptie een onzichtbare dreiging?
Ontdek de antwoorden van Christian Reinaudo, CEO Agfa-Gevaert

En nu?

Ga inspiratie opdoen op een van de talrijke events die we organiseren en/of steunen! Ontdek ze allemaal op ing.be/businessevents.