Groei

4 Januari 2018

Een buitenstaander aan het roer bij Special Fruit

Special Fruit is een familiebedrijf van de eerste generatie. Door zijn sterke groei keek de familie Maes verder dan de grenzen van de eigen familie. Vandaag heeft de onderneming een externe CEO. "Je moet jezelf ter discussie durven te stellen."

Special Fruit is een importeur en distributeur van speciale soorten fruit, groenten en exotische specialiteiten van over de hele wereld. Het bedrijf ligt in Meer, op het Europese kruispunt van zee-, lucht- en landwegen en tussen Rotterdam en Antwerpen. Van daaruit levert de onderneming mango’s en avocado’s, aardbeien, bessen en exotische groenten aan supermarktketens, cateraars en andere grootverbruikers in heel Europa. Het familiebedrijf draait een omzet van 148 miljoen euro. "Dat is onwezenlijk", vindt medeoprichter Patrick Maes. "Vroeger keek ik met grote ogen naar bedrijven die een omzet van één miljard Belgische frank (25 miljoen euro) konden halen. Intussen halen we zelf al een omzet die vijf keer hoger ligt."

Special Fruit in een notendop

Patrick Maes richtte Special Fruit op samen met zijn broer François. Hun ouders hadden een kruidenierswinkel waar ze ook groenten en fruit verkochten. Vers fruit tijdens de wintermaanden was aan het begin van de jaren tachtig geen vanzelfsprekendheid. Daarom startte François Maes met de import van aardbeien uit Californië. De ambitie een Europese structuur uit te bouwen groeide. Op dat moment kwam Patrick Maes erbij en in 1989 richtten beide broers Special Fruit op. In 2014 ging François Maes met pensioen. Hij zit nog altijd in de raad van bestuur. Beide broers hebben elk de helft van de aandelen. Die zijn ondergebracht in een Nederlandse stichting als waarborg voor de familiale verankering.

Samen met die sterke groei kwamen ook de eerste groeipijnen. "Vroeger waren we louter handelaars. Intussen telen we in Portugal en Spanje ook al zelf blauwe bessen, frambozen en aardbeien. Naarmate een onderneming groeit, moet je professionaliseren en versterking in huis halen."

Een niet-familiale CEO

Dat gebeurde ook. De voorbije zomer ging Tom Van Herwaarden aan de slag als co-CEO. "Dat was voor ons een heel belangrijke stap", evalueert Maes. "Je moet jezelf ter discussie durven te stellen. Er zijn al familiebedrijven verdwenen of gestopt met groeien omdat ze die stap niet konden doen. Uiteraard is in zee gaan met een niet-familiale CEO een grote verandering. Maar het is de enige optie als je je bedrijf de nodige ruimte om te groeien wil geven. Bovendien zijn in de familie nu niet alle nodige competenties aanwezig voor een onderneming die snel groeit in een sector die bovendien steeds complexer wordt."

Stap voor stap is de onderneming voorbereid op die evolutie. De eerste stap dateert van zeven jaar geleden. Toen werd de raad van bestuur aangevuld met externe bestuursleden. Daarbij werd al meteen een externe voorzitter aangesteld: Rik Donckels, voormalig gedelegeerd bestuurder van Cera en medeoprichter van het Instituut voor het Familiebedrijf. Intussen telt de raad van bestuur zeven leden, van wie vier externen. De huidige voorzitter is Guy Rigouts, die tot 2009 lid van het directiecomité van Bank Van Breda was. "Externe bestuurders houden je een spiegel voor. Door hun inbreng plaats je vraagtekens bij de werking van je onderneming. Dat verruimt altijd je blikveld. Zo hebben we onze bedrijfsstructuur de voorbije jaren grondig aangepast. Zeker op die momenten zijn externe bestuursleden een toegevoegde waarde. Zij kunnen noodzakelijke koerswijzigingen makkelijker objectiveren en naar voren brengen."

Het familiecharter

Een tweede belangrijke stap volgde in 2012, met de opstelling van een familiecharter. Dat bevat concrete afspraken, zoals een minimumdrempel voor het eigen vermogen. Die moet vermijden dat het bedrijf zijn groei niet langer zou kunnen bemeesteren. Het charter stelt ook uitdrukkelijk dat niet-familiale managers op alle niveaus carrière kunnen maken in de onderneming. "In 2012 zagen we dat nog niet gebeuren voor het hoogste niveau. Maar het principe is toen wel vastgelegd." In het familiecharter staat ook dat dezelfde eisen worden gesteld aan iedereen die in het bedrijf wil werken. Familieleden worden dus aan dezelfde beoordelingsproeven onderworpen als andere kandidaten. "Dat klinkt logisch. Maar voor een familiebedrijf is dat vaak minder vanzelfsprekend." Er werken nog elf familieleden in het bedrijf. Ben Maes is als aankoopdirecteur naast Patrick Maes een lid van de familie in het directieteam.

Voor de zoektocht naar een nieuwe CEO werd een beroep gedaan op een rekruteringsbureau. "De raad van bestuur had een duidelijk profiel samengesteld. Je wil bepaalde kwaliteiten vinden in een persoon. Daarop mag je geen concessies doen. Als een persoon niet perfect beantwoordt aan het profiel dat je voor ogen hebt, dan stopt het. Na een intense zoektocht zijn we bij Tom van Herwaarden uitgekomen."

De nieuwe niet-familiale CEO werkte onder meer vijftien jaar voor Unilever, twee jaar voor Chiquita en ook nog voor andere familiale ondernemingen. "Ik had meteen een goed gevoel", stelt Tom van Herwaarden. "Na een periode van jaren waarin ik vooral opdrachten voor de korte termijn uitvoerde, wou ik voor de lange termijn mijn schouders onder een onderneming zetten. Ik wilde niet meer aan de slag bij een multinational, want daar is je inbreng als manager beperkt. Alle structuren en werkprocessen zijn er al uitgetekend. Dat is het kader waarin je moet opereren. Maar in een snelgroeiend familiebedrijf is dat helemaal anders. Naarmate het bedrijf groeit, moeten ook de structuur en de werkprocessen mee evolueren."

Gedeelde verantwoordelijkheid

Van Herwaarden en Maes delen de functie van CEO. Van Herwaarden is verantwoordelijk voor het commerciële beleid, terwijl Maes het operationele voor zijn rekening neemt. Samen zijn ze wel verantwoordelijk voor het algemene beleid. "We hebben de taakverdeling vooraf duidelijk op papier gezet. Dat moet ook wel, als je de functie van CEO wil delen", waarschuwt Maes.

"Het voordeel van een gedeelde CEO-functie is dat we op veel gebieden iets voor elkaar kunnen betekenen", vult Tom van Herwaarden aan. "Patrick heeft dertig jaar ervaring in de sector van vers fruit, terwijl ik heel goed vertrouwd ben met het professionalisme van een multinational. Zo versterken we mekaar."

Geëngageerde eigenaars

Over de toekomst van de familie bij Special Fruit is Maes duidelijk: "We zijn en blijven een geëngageerde familie." Daarom is ook een familieraad in het leven geroepen, waarin de kinderen van de tweede generatie betrokken zijn. Zo moeten ze vertrouwd raken met het bedrijf, de organisatie en de specifieke uitdagingen. "Hoe kan je mensen geëngageerd houden als je ze niet informeert? François en ik groeiden op in de winkel van onze ouders. We werden daarin meegezogen. Voor onze eigen kinderen is dat anders. Voor hen is het niet langer vanzelfsprekend te weten hoe het bedrijf ineen steekt. Die kennisoverdracht moet je dus zelf organiseren."

Patrick Maes heeft drie studerende kinderen, de oudste zoon is twintig jaar. "Zij moeten hun eigen keuzes maken, ik wil hen niets opdringen. Ik verwacht wel respect voor wat mijn broer en ik hebben opgebouwd. Ik verwacht alleen dat ze later minstens de rol opnemen van geëngageerde eigenaar. En de rest zien we dan wel."

Meer lezen?