innovatie

31 maart 2017

Proximus: de disruptieve paradox

Voor de CEO van Proximus, Dominique Leroy, is disruptie de paradox van haar industrie. De investeringen stijgen, het terugverdieneffect daalt en tegelijk zoekt de klant naar alternatieve – vaak goedkopere – oplossingen die wereldwijd worden aangeboden binnen een ongelijk level playing field. “Maar waar een wil is, is een weg, want de klant heeft altijd gelijk. Aan ons om ervoor te zorgen dat onze diensten en producten voldoende relevant blijven om hem aan Proximus te binden.”

De business van Proximus

Proximus levert op de Belgische en internationale markten (telecom) diensten voor consumenten, bedrijven en overheden. De merken Proximus en Scarlet zijn bovendien marktleider op het vlak van telefonie-, internet-, televisie- en netwerkgebaseerde ICT-diensten in België. Ze zijn ook actief in Luxemburg en Nederland. Als basis voor duurzame groei investeert Proximus in toekomstgerichte netwerken en innovatieve oplossingen, waarbij de gebruiker centraal staat.

Disruptie door innovatie

Wat disruptie betekent voor Dominique Leroy, CEO van Proximus? “Disruptie ontstaat als nieuwe spelers het businessmodel van je onderneming bedreigen en je producten of diensten niet langer relevant zijn voor je klanten.” Disruptie van je markt of segment is dus meer dan een bedreiging van je business door innovatieve oplossingen van je concurrenten. Het komt meestal zelfs van een speler die tevoren geen concurrent was.

Gedoodverfde voorbeelden zijn Polaroid en Kodak, die hun businessmodel zagen kapseizen door de komst van nieuwe technologie bij nieuwe spelers. “Ook wij hielden (of houden) soms te lang vast aan oude en diensten, inclusief onze oude technologie. Omdat we er hogere marges op hadden (of hebben) dan op nieuwe ontwikkelingen. Dat verdienmodel verlaten, vergt lef. Wacht je te lang en slaat de disruptie toe, dan kan het te laat zijn. De kunst is vroegtijdig aan je eigen verandering te werken en die gefaseerd uit te voeren.

What’s (h)appening?

Disruptie komt inderdaad meestal uit een totaal onverwachte hoek. Denk aan de toepassing WhatsApp die in zijn vlucht de sms-dienst overbodig maakt. “Dat heeft veel te maken met de verschuiving van voice messaging naar data. Mensen willen – meer dan met gesproken boodschappen – ook met foto’s en filmpjes communiceren.”

De geschiedenis van Proximus hangt natuurlijk samen met voice en daarbinnen maakte de onderneming al een forse evolutie door. “Onze producten laten mensen surfen, video en tv-kijken … en we investeren volop in een glasvezelnetwerk. Zo blijven we relevant voor onze lokale klanten in een wereld met veel nieuwe spelers en nieuwe types van producten. Die nieuwe spelers ontwikkelen zich meteen over de hele wereld, waar van een regulering, zoals in Europa of in eigen land, zelden sprake is. Dat nieuwe spelers andere spelregels mogen volgen, is een typische vorm van disruptie in de telecomsector.”

“Dat nieuwe spelers andere spelregels mogen volgen, is een typische vorm van disruptie in de telecomsector”

Investment ja. Maar return on investment?

Nieuwe innovatieve diensten, zoals Skype en Skype voor Bedrijven, vormen een echte disruptie voor de klassieke telefoniemarkt. “Dat jaagt het mobiele dataverbruik de hoogte in, tot zelfs een jaarlijkse verdubbeling. Het vaste dataverbruik verdubbelt maar om de twee jaar. Het vergt forse investeringen om je klanten in hun nieuwe noden te volgen, maar diezelfde klanten zijn niet happig om meer te betalen.”

Samengevat: de inkomsten uit voice verdampen terwijl het datagebruik en de bijbehorende investeringen de pan uit swingen zonder dat de klanten daarvoor willen betalen. “Dat is de paradox van onze industrie. De investeringen stijgen, het terugverdieneffect daalt; en tegelijk zoekt de klant naar alternatieve – vaak goedkopere – oplossingen die wereldwijd worden aangeboden binnen een ongelijk level playing field.”

Positief is dan weer dat die evoluties ook kansen creëren. Proximus kan groeien door aan het toenemende mobiele dataverbruik nieuwe, complementaire diensten te koppelen. “We blijven de basisconnectiviteit aanbieden – onze roots en corebusiness – en we blijven investeren in onze netwerken. Maar daarrond bouwen we allerlei toepassingen die van connectiviteit een toegevoegde waarde-connectiviteit maken (cloud, ‘security’…).”

“Maak je disruptor tot vriend”

Disruptie kan hard toeslaan, maar je moet die trend nuchter en beheerst onder ogen zien en zelf proactief actie ondernemen, anticiperen. “Ook een partnership met de ‘concurrentie’ opzetten kan. Zo werkt Proximus samen met Microsoft, dat ons nochtans disrupteert met Skype. En we sloten een deal met Netflix. De hedendaagse wereld evolueert zo snel dat je onmogelijk nog alles zelf kunt doen.” Op die manier combineert Proximus lokale verankering met kritische massa bij internationale partners.

Pas je talentmanagement aan

Dominique Leroy introduceerde een transformatieprogramma om mensen op te leiden in nieuwe technologie. Of om wie zich niet meer kon aanpassen, op een sociaal verantwoorde manier uit het bedrijf te laten stappen en ruimte te maken voor nieuwe digital ‘savvies’, vertrouwd met big data, cyber security… “Vergeet ook de sociale partners niet in het bad onder te dompelen. Het management moet helpen bij hun bewustwording van de gevolgen van disruptie, zonder evenwel een doemscenario op te hangen. Het internet of things en de Industrie 4.0 bieden meer kansen dan dat ze dingen gaan vernietigen.”

Bewust worden, nuchter blijven, anticiperen

Die hele nieuwe wereld met internet als een globaal en toegankelijk medium zorgt ervoor dat ideeën, kennis, innovatie… én disruptie de wereld veroveren. Het is niet te voorspellen of de opeenvolgende disrupties traag of snel zullen toeslaan, lineair of exponentieel. Alles hangt af van de mate waarin en snelheid waarmee de klanten nieuwe technologie, producten of diensten oppikken.

“De digitale revolutie is veel ingrijpender dan wat we zien aan de hand van de tools en applicaties”

Dominique Leroy trok destijds naar Silicon Valley om te zien wat in het mekka van de nieuwe technologie leeft. En welke cultuurfenomenen er in Europa en België op ons afkomen. “Omdat ik het in ons bedrijf moeilijk uitgelegd kreeg – je moet het zelf meemaken – stuurden we de top 70 ook voor een week naar Silicon Valley. Zo creëerden we een multidisciplinair draagvlak voor verandering. Later mochten nog een honderdtal medewerkers naar Innovation Hubs in Europa. Op die manier zijn we erin geslaagd om intern een pak mensen wakker te schudden en over disruptie te doen nadenken.”

Zo’n dynamiek kun je volgens Leroy ook faciliteren door te luisteren naar de leveranciers die in alle uithoeken van de wereld kennismaken met technologische experimenten en ontwikkelingen. Ook de input van buitenlandse telecombedrijven is soms bijzonder waardevol. “De boodschap luidt: voed jezelf permanent met wat er in de wereld gebeurt.”

Tegen de groten der aarde

Of Proximus zich kan meten met pakweg Google en Facebook? “Een bedrijf dat zich in België of Europa ontplooit, wordt nooit een speler van die omvang. De nieuwe digitale wereld wordt beheerst door flink wat spelers uit de VS, enkele uit China, … maar geen enkele uit Europa. Er is schaalvoordeel nodig. Bovendien is Europa niet één. Monetair met veel goede wil enigszins, politiek niet en cultureel al helemaal niet.”

“Proximus is klein in België en in Europa, maar onze lokale verankering is een troef”

Op Europese schaal is Proximus piepklein. Alle concurrenten in België zijn groter en maken deel uit van internationale organisaties: Orange (x10) en Telenet (Liberty Global, x50). “We moeten wendbaarder en slimmer zijn dan de andere. Dat we klein en lokaal verankerd zijn, maakt dat mogelijk. De beslissingen voor Orange en Liberty Global worden respectievelijk in Parijs en Chicago genomen. Wij beslissen in België en dat maakt ons wendbaar, al werkt de complexiteit van onze organisatie soms wat tegen. Maar daar wordt hard aan gewerkt.”

Wat kun je als onderneming dan wél doen vanuit Europa of België? “We kunnen de lokale verankering uitspelen en alternatieven of complementaire oplossingen bouwen rond het lokale ecosysteem, met – heel belangrijk – de wortels in de lokale economie. Het heeft geen zin om je te differentiëren op een globaal ecosysteem, zoals Facebook of Twitter.”

Zo nam Proximus onlangs een meerderheidsparticipatie in bedrijven als Be-Mobile en Flow om samen een uniek Smart Mobility-platform te bouwen, op basis van eigen algoritmes en knowhow. “In tegenstelling tot pakweg Coyote kunnen wij interageren met de lokale radiozenders en politie, met steden en gemeenten, samenwerken met openbaar vervoer en parkingbedrijven en wat al meer. Dat is een belangrijke troef.”

Op die manier is Proximus disruptief op zijn niveau. Dat sluit echter niet uit dat de groep op wereldschaal een rol van betekenis kan spelen. Leroy geeft het voorbeeld van Proximus-dochter BICS (Belgacom International Carrier Services). “Haar kernactiviteit is de overdracht van communicatie (voice of data) van het ene naar het andere land. Wat als een kleinschalig, lokaal initiatief begon, groeide dankzij de internationale samenwerking uit tot een wereldleider in zijn sector. Wie zegt dat we dat morgen ook niet kunnen doen met onze mobiliteitsoplossing? De kracht van het netwerk is de lokale verankering, de applicatiefunctionaliteiten zijn generiek en kunnen we wereldwijd uitrollen. Zonder onze strategie te verloochenen: vasthouden aan onze corebusiness – connectiviteit aanbieden – maar dankzij applicaties in de periferie creëren we toegevoegde waarde. Trouwens, hoe verder verwijderd van onze corebusiness, hoe internationaler de activiteit wordt.”

Geen verticale, maar horizontale regulering!

Het is niet meer van deze wereld dat een verticale regulering (per technologie) de telecomoperator remt in zijn innovatiedynamiek. “Onze apps moeten aan specifieke regels voldoen terwijl Skype en WhatsApp hun gang mogen gaan. We worden als het ware verplicht om ons te laten disrupteren. Dat is absurd. We moeten dus niet alleen de eigen medewerkers en de vakbonden bewustmaken van wat er op ons afkomt, maar ook de regulatoren. Dat is heel moeilijk, maar cruciaal. Want Belgische of Europese regels of wetten veranderen, duurt jaren. Het is bijzonder moeilijk om politici of regulatoren te doen inzien dat de huidige regelgeving misschien het einde van de Europese digitale industrie betekent.”

“Niet alleen de eigen medewerkers en de vakbonden moeten bewust worden van wat er op ons afkomt, ook de regulatoren”

Zicht op de toekomst?

Hoe Proximus er over tien jaar zal uitzien? De investeringscapaciteit vormt minder een rem op het disruptievermorgen dan de waarde van de return on investment. Als Proximus vandaag zou investeren in een nieuw netwerk, dan is de vraag: “Hoelang zal het duren vooraleer de regelgever ons verplicht om dat open te stellen voor de concurrenten tegen een opgelegde prijs? De investeringsmiddelen vormen dus geen issue. Ik vraag me wel af hoe ik een nieuw ecosysteem kan uitbouwen dat een aanvaardbaar return on investment biedt voor Proximus, dat alle investeringsrisico’s neemt.”

Proximus investeert in elk geval veel financiële middelen, tijd en talent in nieuwe technologie in België. “Als wij het niet doen, zal een ander het ook niet doen. De langetermijnvisie om te investeren in een nieuw aanbod van producten en diensten, in extra tewerkstelling en in de verdere ontwikkeling van de Belgische telecominfrastructuur, levert de economie meerwaarde. En het maakt ons land aantrekkelijker voor buitenlandse investeerders. Omgekeerd moeten Belgische bedrijven niet noodzakelijk over de grenzen op zoek gaan naar geavanceerde en innovatieve telecomtoepassingen.”

Maar hoe de sector of business concreet zal evolueren is natuurlijk moeilijk te zeggen. Zonder gevaar voor disruptie is het voor een onderneming al moeilijk om tien jaar vooruit te kijken. Laat staan dat bedrijfsleiders dat zouden kunnen in disruptieve tijden. Trouwens, als het al zou kunnen, dan zou disruptie veel strategische beslissingen wellicht onderuit of overhoop halen.

“In Amerika kan alles wat niet verboden is. In Europa is niets mogelijk, tenzij vooraf toegelaten”

Leroy hoopt alvast dat België en bij uitbreiding Europa anno 2026 veel innovatievriendelijker worden. “In Amerika kan alles wat niet verboden is. De regulatie volgt ex post. Maar Europa reguleert ex ante. Niets is mogelijk, tenzij het vooraf wordt toegelaten. Kortom, het is veel gemakkelijker om disruptief te zijn in de States dan aan onze kant van de oceaan. Zeker in een digitale wereld die noch Belgisch, noch Europees, maar globaal is.”

Hoe reageert Proximus op disruptieve spelers zoals Whatsapp of Skype? Ontdek de antwoorden van Stefaan De Clerck, Chairman Board Proximus

Valkuilen, tips en tricks
  • Eén, besef dat er nieuwe spelers zijn die jouw business aan het opeten zijn. Twee, wees er niet bang van!
  • Denk na hoe je je businessmodel kunt transformeren en hoe je medewerkers – én vakbonden én regulatoren – sociaal verantwoord kunt laten aansluiten.
  • Bekijk de disruptor als een opportuniteit. Integreer hem in je ecosysteem en biedt samen een totaaloplossing aan de klanten. Kortom, maak je disruptor tot vriend.
  • Verkijk je niet op de traditionele ‘competition watch’, disruptie komt vaak van buiten de eigen sector.
  • Stel bij globale verandering altijd de vraag of ze geen invloed heeft op je eigen businessmodel. Of je eigen klanten of consumenten er iets mee aan kunnen dat bij jouw business past. Als jij het niet doet, gaat een ander ermee lopen.
  • Durf jezelf te disrupteren. En bijvoorbeeld oude producten met een hogere marge op te offeren voor nieuwe producten die minder winst genereren.
En nu?

Doe inspiratie op tijdens een van de evenementen die we organiseren of ondersteunen. Meer info op ing.be/businessevents