Groei

3 april 2018

Strategische partnerschappen tussen groot en klein: maakt eendracht macht?

Daniel Spindler

Hoogleraar aan de Solvay Brussels School of Economics and Management

Raphaël Abou

CEO bij Allyum

Van start-ups tot kmo's en multinationals: partnerschappen zitten in de lift, al zijn ze niet allemaal even succesvol. Hoe voorkomt u een fiasco en bereikt u succes?

Om te onthouden
  • Ondanks het verschil in grootte is het belangrijk dat er van bij de start een evenwicht is in de relatie.
  • Bij de onderhandelingen verschuift de aandacht van de toekomstige partners al te vaak naar de financiële en juridische aspecten.
  • Om het partnerschap tot een succes te maken moet de strategie centraal staan tijdens de voorbereidende gesprekken.

Er zijn uiteraard start-ups die ervoor kiezen om de markt op zijn kop te zetten en via innovatie de concurrentie met de grote spelers aan te gaan. Maar start-ups en grotere bedrijven hoeven niet altijd vijanden te zijn. Velen zetten in op een strategische win-winsamenwerking, en daarbij zijn bedachtzaamheid en een solide toekomstvisie essentieel.

Doe het om de juiste redenen

Allereerst moeten de toekomstige partners de juiste redenen hebben om een partnerschap aan te gaan. "Voor een groot bedrijf is het concurrentievoordeel dat het kan opleveren de belangrijkste motivatie om een partner­schap met een start-up aan te gaan", vertelt Daniel Spindler, consultant en hoogleraar aan de Solvay Brussels School of Economics & Management. Dat voordeel kan verschillende vormen aannemen:

  • Een technologische innovatie die is ontwikkeld door de start-up. "Soms betreft het een strategie met opties", licht onze gesprekspartner toe. "Het grote bedrijf 'koopt' verschillende technologieën en wacht dan af welke het meest succesvol wordt." Een voorbeeld hiervan is het Duitse Rocket Internet, dat aanvankelijk investeerde in zowel Deliveroo, Foodora als Take Eat Easy, om uiteindelijk te kiezen voor de eerste.
  • Toegang tot een domein dat het grote bedrijf niet beheerst. "Bijvoorbeeld wanneer een traditioneel bedrijf een alliantie vormt met een digitale speler. Zo zijn enkele autofabrikanten een partnerschap aan­gegaan met carpoolbedrijven."
  • Een interessante positie in een nichemarkt of een bepaald geografisch gebied.

"Soms bestaat het doel van het partnerschap erin om de ondernemersgeest en de mentaliteit van de start-up te integreren", zegt Daniel Spindler. "Vaak is dat een bijkomende doelstelling, maar wel eentje die een grote impact kan hebben. In de sector van de communicatie- en reclamebureaus zijn meerdere voorbeelden te vinden van grote organisaties die een start-up hebben opgekocht, en waarbij de oprichter van de start-up uiteindelijk aan het hoofd van het grote bedrijf kwam te staan. In de high-techsectoren gaat het dan weer vaak om de overdracht van kennis en personeel op de R&D-afdeling."

Alleen of met zijn tweeën?

Start-ups hebben heel andere redenen om een partnerschap aan te gaan. "Het is een tweeledige afweging ", licht Daniel Spindler toe. "Ten eerste moet de start-up kiezen tussen samenwerking en concurrentie: is het beter om de krachten te bundelen met een partner of is het beter om alléén de concurrentie aan te gaan met de andere marktspelers? Per definitie kiezen de meest marktverstorende start-ups uiteraard vaak voor de tweede optie. Zo is het moeilijk voor te stellen dat Uber zou samen­gaan met taxibedrijven.

"De tweede keuze is 'make or buy': doen we alles van a tot z alleen, of zoeken we iemand met de knowhow, de productiecapaciteit of het netwerk waar we zelf niet over beschikken?" Dat zien we meestal in de farmaceutische sector, waarbij kleine startende ondernemingen die onderzoek doen op het gebied van gentherapie hun karretje aanhaken bij grote farmabedrijven.

"Bij start-ups is het niet altijd louter een geldkwestie", zegt Raphaël Abou, oprichter en CEO van Allyum, dat start-ups en grote bedrijven adviseert en begeleidt bij partnerschappen. "Ze beschikken vaak niet over de capaciteiten om hun product of dienst in de markt te zetten, en ze hebben dikwijls ook niet de vereiste productiecapaciteit. In dat geval kan het een goed idee om zijn om een partner­schap aan te gaan met een groot bedrijf."

Zo’n partnerschap kan alleen maar succes­vol zijn als er een evenwicht wordt gevonden tussen de twee bedrijven. "Anders mondt het meteen uit in een krachtmeting", zegt Raphaël Abou. "Als de start-up wanhopig is of als het grote bedrijf zich door technologische ontwikkelingen gedwongen voelt om zijn businessmodel te herzien ontbreekt het juiste evenwicht in de onder­handelingen. Geen van beide partijen mag het gevoel hebben met de rug tegen de muur te staan."

Details als houvast

Volgens onze experts verschuift het strategische voordeel van een partnerschap te vaak naar het achterplan zodra de besprekingen beginnen. "Zo’n 90% van de besprekingen gaat over het verleden, zoals de resultaten van de start-up, of over puur transactionele aspecten", zegt Raphaël Abou. "Er worden ellenlange en intense discussies gevoerd over zaken als due diligence, waardering en betalingsvoorwaarden."

Het is cruciaal om éérst te praten over strategie

"Omdat de directieleden van beide partijen niet alle kaarten op tafel durven te leggen zolang ze niet zeker zijn dat de deal zal plaatsvinden, focussen ze op de modaliteiten van de deal zelf, en fantaseren ze intussen elk in hun hoekje over wat de deal hen zal opleveren. Het resultaat? Na het sluiten van de deal zakt de partnerschap als een kaarten­huis in elkaar. En als ze dan weer aan tafel zitten om het over de kern van de zaak te hebben is het wantrouwen groot en ontstaan er echte krachtmetingen."

"Het is cruciaal om éérst te praten over strategie. En om de operationele teams van de twee partijen erbij te betrekken en te praten over wat er moet gebeuren na het sluiten van de deal. Daarna komen de modaliteiten van de deal pas aan bod."

Eerst de strategie, dan het proces

Het is moeilijk onderhandelen als iedereen zijn eigen agenda heeft. Voor Daniel Spindler bestaat de oplossing erin om te praten over een gedeelde toekomst, in plaats van te proberen om twee bestaande situaties te combineren. "Vaak stel ik aan de partijen voor om rond de tafel te gaan zitten en een aantal aspecten te bespreken die gericht zijn op de strategie na het sluiten van de alliantie. De bedoeling is om de twee partijen te laten nadenken over hoe ze hun sterke punten maximaal kunnen benutten om een samenhangende strategie op te bouwen. Ze moeten ertoe worden aangezet om eerst toekomstplannen te maken vooraleer ze de juridische en financiële aspecten gaan bespreken."

Deze mening wordt gedeeld door Raphaël Abou, die ook aanbeveelt dat het grote bedrijf zorgt voor een aanspreekpunt voor de managers van de start-up. "Het moet een gesprekspartner zijn die bevoegd is om beslissingen te nemen, die gezag heeft en die ook effectief beschikbaar is als de managers van de start‑up iets willen bespreken. Zo kan het verschil in tijdsperceptie gedeeltelijk worden weggenomen. Wat een start-up een week kost kan binnen een grote groep namelijk al snel enkele maanden in beslag nemen. En dan moet er iemand zijn die wat druk op de ketel kan zetten. En de start-up kan geruststellen."

Vooral een kwestie van cultuur
Voor mij is het vooral belangrijk dat de cultuur en de waarden van de twee partners overeen komen

Alain Lebens, CEO van bouwonderneming Dewaele, heeft veel ervaring met partnerschappen. "50 tot 60% van onze omzet realiseren we via partnerschappen", zegt hij. "Uiteraard gaat het bij ons om tijdelijke samenwerkingsverbanden en niet om deelnemingen. Dat neemt echter niet weg dat een vastgoedproject enkele jaren in beslag kan nemen en de succesfactoren dezelfde zijn. Voor mij is het vooral belangrijk dat de cultuur en de waarden van de twee partners overeen komen."

De vier stappen naar succes
  1. Doe uw huiswerk

    Zowel de start-up als het grote bedrijf kunnen pas rond de tafel gaan zitten als ze een duidelijk beeld hebben van hun eigen doelstellingen en eisen.

  2. Zorg voor de juiste contactpersonen

    Beide partijen moeten weten bij wie ze terechtkunnen. De contactpersonen moeten ook voldoende beschikbaar zijn en invloed hebben binnen hun bedrijf.

  3. Praat eerst over de strategie

    Het partnerschap is een verbintenis voor de toekomst: focus tijdens de gesprekken dan ook op het opbouwen van een gezamenlijke toekomst en hoe elk van de partijen kan bijdragen aan die strategie.

  4. Focus tijdens de onderhandelingen op de toekomst

    Laat het verleden (de waarderingen) en het heden (de voorwaarden en de garanties) de aandacht niet afleiden van waar het echt om gaat: de toekomst.

Laat u inspireren