Dagelijks beheer

2 December 2016

Hoe liquiditeitstekorten vermijden?

De behoefte aan werkkapitaal is een basisindicator voor de financiële gezondheid van een onderneming en vereist dan ook constante aandacht. De analyse en de evolutie van de onderliggende factoren, maakt het mogelijk om onaangename verrassingen te vermijden.

De behoefte aan werkkapitaal (BWK) geeft een indicatie van het bedrag dat noodzakelijk is om de productiecyclus te financieren.

De evolutie van de BWK volgen en de oorzaken ervan analyseren, is een cruciale factor voor goed financieel bedrijfsbeheer.

Een doeltreffend debiteurenbeheer is een eerste belangrijke stap om de evolutie van de BWK te beheersen.

De behoefte aan werkkapitaal beter beheren

De 'behoefte aan werkkapitaal' is een alom bekend financieel analyse-instrument bij grote ondernemingen en banken. "Grote bedrijven en multinationals volgen deze parameter op de voet, want ze hebben de nodige competenties in huis binnen hun eigen financiële afdeling", bevestigt Amador Malnero, Managing Director Working Capital Solutions bij ING België.

"Bij kmo's en in het bijzonder bij de kleinste, is het beheer van de werkkapitaalbehoefte vaak meer 'basic'." Een visie die gedeeld wordt door Guy Parmentier, bedrijfsrevisor en hoogleraar aan de Karel de Grote-Hogeschool: "Wanneer kmo's met liquiditeitsproblemen kampen, voelen ze dat en zoeken ze naar een oplossing, maar ze beschikken niet over een systematische aanpak. Zo is er erg weinig budgettering en wordt de evolutie van de werkkapitaalbehoefte weinig of niet opgevolgd."

De activiteiten financieren

De behoefte aan werkkapitaal (BWK) wordt vastgesteld op basis van een analyse van de bedrijfsbalans. Het gaat, ruwweg, over het verschil tussen:

  • De vlottende activa buiten kasmiddelen: vooral de voorraden (goederen, eindproducten, in het bedrijf aanwezige goederen) en de handelsschuldvorderingen op minder dan één jaar.
  • De vlottende passiva buiten kasmiddelen: de handelsschulden.

Het verschil tussen beide totalen geeft de onderneming een duidelijk idee van de manier waarop ze haar productiecyclus financiert. Is het resultaat negatief? Dan zijn de leverancierskredieten voldoende om haar voorraden en de klantenkredieten te financieren.

Is het resultaat van die berekening positief? Dan moet het bedrijf elders op zoek gaan naar financiering.

Een dynamische interpretatie

Maar opgelet: een positieve of negatieve BWK is niet per se een goede zaak. Om te beginnen beïnvloedt de aard van de bedrijfsactiviteiten zelf deze indicator. Een voorbeeld: bedrijven in de grootdistributie hebben meestal een negatieve BWK. Want supermarktklanten betalen contant, terwijl hun leveranciers pas hun geld zien na 60, 90 of zelfs 120 dagen.

"Veel kmo's gaan failliet precies omdat ze niet geanticipeerd hebben op een drastische verhoging van de behoefte aan werkkapitaal"

"Om de BWK goed te interpreteren, is er een dynamische kijk nodig", aldus Guy Parmentier. "U moet nagaan hoe ze evolueert in de tijd en nog belangrijker: u moet analyseren wat er achter die evolutie zit. Neem bijvoorbeeld een bedrijf waarvan de activiteit achteruit gaat. Aangezien ze niet altijd haar deadlines haalt, zal ze de neiging hebben om haar leveranciers te laat te betalen. Dat uit zich mathematisch door een vermindering van de BWK, aangezien de categorie 'handelsschulden' toeneemt. Die vermindering is echter niet positief, want ze wijst op een verslechterde situatie van de onderneming."

Een goede manier om de analyse van de BWK aan te vullen, is de evolutie van de cashflow bestuderen. "In ons voorbeeld zal de omzetdaling zich vertalen in een daling van de cashflow tegenover de voorgaande periodes. Door die informatie te combineren met de daling van de BWK, kan de manager een probleem opsporen."

De gevaren van groei

Volgens Amador Malnero is die dynamische analyse bijzonder belangrijk voor groeibedrijven. "Wanneer uw omzet stijgt, moet u meer voorraden aanleggen en meer kredieten toekennen aan uw klanten. U bestelt ook meer bij uw leveranciers", vervolgt onze gesprekspartner.

"Dat beïnvloedt dan weer uw behoefte aan werkkapitaal. Het is dus belangrijk om de evolutie ervan goed te volgen. Veel kmo's en groeibedrijven gaan failliet omdat ze niet geanticipeerd hebben op een drastische verhoging van de BWK. Ondernemingen die het probleem te laat opmerken, kunnen die verhoging noch beheersen, noch op tijd een oplossing vinden om ze te financieren."

De BWK beheersen

Ondernemingen kunnen hun behoefte aan werkkapitaal op verschillende manieren beheersen. "Men moet werken met de verschillende berekeningselementen: de handelsschuldvorderingen, de schulden ten aanzien van de leveranciers en het voorraadniveau", vat Amador Malnero samen.

In theorie is het ideaal om langere betalingstermijnen vast te leggen bij de leveranciers en kortere betalingstermijnen bij de klanten. Daarnaast is het belangrijk om het voorraadniveau te optimaliseren via een just-in-time-productie en vaker, maar minder grote hoeveelheden te bestellen bij de leveranciers."

Uiteraard is er een kloof tussen theorie en praktijk. "Voor een kmo is onderhandelen met de leveranciers niet noodzakelijk evident", benadrukt de ING-specialist. "Het gaat immers vaak om grote ondernemingen of multinationals, die zelf hun behoefte aan werkkapitaal nauwgezet beheren. En aangezien ze vaak meer slagkracht hebben bij de onderhandelingen, komen kmo's onder druk te staan. Besteed ook zeker de nodige aandacht aan de hefboom van het debiteurenbeheer (zie kadertekst)."

De BWK financieren

De populairste oplossing om de werkkapitaalbehoefte te financieren, blijft factoring of commercial finance. "In Europa is die vorm van financiering het voorbije jaar met 15% gestegen", merkt Amador Malnero op. "Een bedrijf dat al systematisch aan debiteurenbeheer doet, zal makkelijker een factoringcontract in de wacht slepen en tegen gunstigere voorwaarden."

Maar dé formule van het moment voor onze specialist is 'supply chain finance', ook wel 'reverse factoring' genoemd. "Het principe is eenvoudig: een grote onderneming sluit een contract met een bank, zodat haar leveranciers hun schuldvorderingen onmiddellijk gefinancierd zien." Voordeel van die formule: de leverancier profiteert van de rating van zijn belangrijke klant en krijgt een voorfinanciering van zijn schuldvordering tegen een veel voordeliger tarief dan wanneer hij zelf een factoringcontract had gesloten.

"Bent u een kmo en hebt u enkele klanten die u 'supply chain factoring' voorstellen, dan is dat uitstekend nieuws. Zo nodig kunt u voor de rest van uw schuldportefeuille nog altijd een factoringovereenkomst sluiten."

Een langetermijnkrediet?

Guy Parmentier van zijn kant vindt het noodzakelijk om de financiering van de werkkapitaalbehoefte te bekijken op lange termijn. "De BWK is een langetermijncomponent die inherent is aan de bedrijfsactiviteit", benadrukt de bedrijfsrevisor.

"Oplossingen zoals factoring zijn interessant, omdat ze gebaseerd zijn op de activiteit zelf van de onderneming. Wel is het eveneens belangrijk om niet systematisch een beroep te moeten doen op kortetermijnfinancieringen zoals kaskrediet of voorschotten met vaste looptijd. Die formules zijn immers bedoeld voor kortetermijnbehoeften.

De BWK is echter van nature een langetermijnfactor, waardoor u deze kredieten voortdurend zult verlengen, altijd met het risico om minder goede voorwaarden te eisen of zelfs een nee op uw bord te krijgen als de conjunctuur verslechtert", benadrukt hij. "Reden te meer dus om meteen voor een aanpak te kiezen op basis van langetermijnkredieten, zodat u voor die kritieke financiering niet afhangt van de wisselende conjunctuur."

Vier stappen voor een beter debiteurenbeheer

Voor Amador Malnero, Managing Director Working Capital Solutions bij ING België, is debiteurenbeheer één van de domeinen waar kmo's nog heel wat vooruitgang kunnen boeken. "Kmo's moeten hun 'klantenpost' beheren als een goede huisvader, om het risico te verminderen en de betalingstermijnen te verkorten." Hij raadt dan ook een vierstappenplan aan:

  1. Nieuwe klanten grondig screenen.
    "Grote ondernemingen hebben een kredietverantwoordelijke in dienst die precies als taak heeft de solvabiliteit van potentiële klanten te onderzoeken en af en toe weigert hij wel eens klanten. Bij kmo's is het de kmo-leider of zijn financieel directeur die deze rol moet vervullen, ook al is dat geen sinecure."

  2. Striktere betalingsvoorwaarden hanteren: voorschotfacturen en contante betalingseisen bij nieuwe klanten, pas gunstige betalingstermijnen toestaan als er al een duurzame band is met de klant. "Wanneer een kredietverzekeraar de mogelijkheid bestudeert om een schuldvordering te innen, is zijn eerste vraag: "Hoelang werkt u al samen met die klant?" Wees dus niet te gul van bij het begin, adviseert de specialist.

  3. Een strenge en gedetailleerde procedure uitwerken voor schuldbeheer: systematisch telefoneren, een herinneringsmail sturen …

  4. Kiezen voor een strikt debiteurenbeheer.
    "De meeste grote ondernemingen leggen precieze kredietlimieten vast. Zo mag een klant maximaal 10% van de totale uitstaande schulden vertegenwoordigen, en wanneer de achterstallige facturen van een bepaalde klant hoger liggen dan 5% van het gefactureerde totaal, komt het erop aan om nieuwe bestellingen te weigeren of terug te keren naar contante betaling. "Het gaat hier om 'sanity checks' die elke grote onderneming zou moeten overwegen, al is het nooit makkelijk om een bestelling te weigeren."

En nu?

Er zitten meer liquiditeiten in uw onderneming dan u denkt. Geïnteresseerd om uw werkkapitaal te optimaliseren?
Neem dan contact op met uw ING-gesprekspartner.